Как выйти из операционки руководителю/фаундеру?

Мы, в Heads and Hearts, решаем вопросы не только выстраивания процессов на уровне команды и ее управленцев, но и поднимаемся выше, к CEO, COO, фаундерам. Недавно к нам пришел клиент, фаундер команды, которая за год выросла в 2 раза и продолжала расти, с запросом следующего формата:

“Я погряз в операционке. Постоянно решаю вопросы команды, как будто это я в найме работаю. Времени и сил на стратегические задачи катастрофически не хватает. Что делать?”

Наша интерпретация такого запроса: бизнес и команда растут, число задач/ключевых людей, с которыми работает фаундер увеличиваются. Он не делегирует задачи, хватается за все одновременно. Есть огромное желание контролировать процессы, но встает вопрос о том, как доверить такую важную часть? Как результат, фаундера не покидает чувство хаоса, а скорость развития бизнеса снижается.

1 кейс — отсутствие / непрозрачное разделение зон ответственности

Всегда есть функционал, который находится на стыке ролей, и ответственных определить сложно. Как правило, люди договариваются следующим образом: я хорошо модерирую встречи, Миша — пишет фоллоуапы, поэтому распределяем так.

Делаем мы это неплохо, все довольны. Но при масштабировании команды / уходе из команды и передаче обязанностей договоренности либо теряются, и эти задачи никто не выполняет, либо переходят к неправильным людям. А значит, решаются неоптимально: медленно и неэффективно, при этом риск демотивации человека повышается.

2 кейс — плохо выстроенный процесс принятия решений

Сотрудник постоянно обращается к руководителю по вопросам любой сложности (хотя решение он может принять самостоятельно). При этом считает это нормальным, так как в обязанности руководителя входит консультирование команды.

3 кейс — отсутствие процесса работы по решению/задаче

Орг. структура, при которой наблюдается нехватка ролей в команде:

Из-за чего руководитель может выступать узким горлышком (задачи требуют его ревью и апрува, но не решаются быстро из-за большой загруженности человека).

1 кейс — сотрудник часто обращается к руководителю за подтверждением дальнейших действий. Даже если у него в голове есть четкий план, его неуверенность и информирование руководителя об этом интерпретируется им как снятие с себя ответственности. Если предупредил, и руководитель не остановил, но все равно была допущена критичная ошибка, значит, это ответственность уже руководителя.

2 кейс — сотрудник приходит с простыми вопросами, так у него запрос на помощь со стороны более компетентного коллеги. Или же он вовсе просит принять решение / сделать задачу или ее часть за него.

При постепенном росте бизнеса руководитель/фаундер также постепенно переходит от роли исполнителя к роли менеджера (теперь фокус на контроле результатов и принятии финальных решений). При быстром же росте могут возникнуть сложности, так как придется в сжатые сроки нанять команду, перестроить процессы, отпустить контроль. Последнее особенно сложно. Причина одна: недоверие.

Как результат: снижение скорости развития бизнеса из-за неправильных приоритетов (невозможности качественно решать стратегические задачи). Риск сильного снижения / потери прибыли.

0. Определить приоритеты бизнеса

1. Определить зоны ответственности
— команд
— каждого члена команды

2. Разработать фреймворк принятия решений
— понимание того, как мы фиксируем договоренности, как контролируем промежуточные и финальные результаты, система отчетности.
— понимание того, в каких случаях сотрудники обращаются к руководителю, а в каких - решение принимают самостоятельно.

3. Провести оценку навыков и результативности сотрудников
— Наличие процесса оценки навыков сотрудников и их результативности + предоставление фидбека и последующий мониторинг прогресса.
— Наличие системы развития сотрудников внутри компании.

4. Провести ревью орг. структуры
— Проанализировать, тратят ли сотрудники 85% своего времени на ключевые задачи?
— Определить нехватку ролей внутри команд.
— Определить, какой функционал и кому можно делегировать (текущим сотрудникам или с помощью найма).

Процессы — часть важная, но не единственная и даже не главная. Первостепенно — это понимание и желание фаундера/руководителя выйти из операционки. Необходимо научиться отпускать, но не терять контроль.

Однако есть и позитивная сторона этой проблемы — если в голове хаос и ощущение того, что вы не успеваете ничего, значит, ваш бизнес растет. Но растет быстрее, чем управленческие навыки. Поэтому в уходе от операционки есть 2 составляющих:

Инструменты не так сложны, гораздо сложнее разобраться в себе и поменять привычные паттерны поведения и свое участие в развитии бизнеса.