Как договориться, когда позиции прямо противоположны?

Меня зовут Михаил Ромашов, я тренер по коммуникации в Soft Skills Lab, преподаватель в НИУ ВШЭ и MOOVE в Сколково. Сегодня на примере кейса из жизни разбираю прикладной прием для выхода из переговорного тупика.

Ключевой программист в IT-компании реализует многие важные проекты и очень эффективно работает. У него случился конфликт с другими членами команды, он даже оскорбил одного из них. Коллеги требуют уволить его, ссылаясь на то, что с ним невозможно общаться. Руководство компании стоит перед сложным выбором: уволить ключевого эффективного сотрудника или оставить, допустив нарушение корпоративной культуры и хорошей атмосферы в коллективе. Как разрешить конфликт и принять решение?

В бизнес-среде переговоры могут быть довольно сложны. Если ситуация достигает тупика, стороны иногда обращаются к медиатору. Если нет возможности привлечь третью сторону в переговоры, на помощь приходят переговорные техники. Прием «критерий принятия решения», который мы сегодня разберем, — это своего рода альтернатива медиатору.

Тупик в переговорах зачастую возникает тогда, когда позиции прямо противоположны. Каждая из сторон упорно отстаивает свою позицию, в итоге обсуждение начинает повторяться, создавая бесконечный цикл давления и защиты.

Для того, чтобы выйти из этого бесконечного круга (или вообще не заходить в него), нужно найти общий знаменатель успеха переговоров, а уже потом стремиться к достижению своих целей.

Как его найти? Для этого нужно определить критерий принятия решения вместе с партнером в самом начале переговоров.

Например, задать вопрос «Как именно мы должны договориться?» или «Что мы оба можем считать хорошим решением?».

Такие вопросы помогут перенести обсуждение на более деликатный и продуктивный уровень, установить взаимопонимание и основываться в обсуждении на стремлении к общему успеху.

Шаг 1

Определяем ключевой критерий, по которому будет приниматься решение, и предлагаем нашему собеседнику согласиться с ним.

Например:

1) В нашем кейсе в начале рабочего собрания можно сказать сотрудникам:

— Мы собрались здесь, чтобы принять решение, которое будет наиболее полезно нашей компании.

2) Еще один пример. Если вы — главный редактор газеты, и у вас идет дискуссия о следующем выпуске, вы можете сказать:

— Нам нужно сфокусироваться на том, чтобы выбрать материалы, которые привлекут максимальное количество читателей.

Шаг 2

Получить подтверждение, что с критерием принятия решения согласны. Обычно это довольно просто. Давайте честно, кто не согласен принимать решения, которые не пойдут на пользу компании? Если вы руководитель, то имеете полное право обозначить, исходя из чего следует принимать решение.

Шаг 3

После этого можем оценивать все последующие решения, основываясь на критерии, который мы поставили и согласовали.

Это были три шага, как использовать прием «критерий принятия решений». А теперь давайте вернемся к нашему кейсу и опробуем этот прием.

Вариант №1

— Ваш сотрудник оскорбил одного из моих коллег, вы должны его уволить!

— Во-первых, спасибо большое, что пришли ко мне, потому что эту ситуацию точно нельзя игнорировать. Я не представляю, насколько вы злы! Во-вторых, я бы хотел предложить принять решение, которое пойдет на пользу проекту, согласны?

— Согласен, увольнение как раз-таки пойдет на пользу!

— Предположим, мы уволим этого сотрудника. Как мы в текущей ситуации найдем нового специалиста с такими же навыками и наработками?

Вариант №2

— Ваш сотрудник оскорбил одного из моих коллег, вы должны его уволить!

— Во-первых, спасибо большое, что пришли ко мне, потому что эту ситуацию точно нельзя игнорировать. Я не представляю, насколько вы злы! Во-вторых, я бы хотел предложить принять решение, которое пойдет на пользу проекту, согласны?

— Согласен, увольнение как раз-таки пойдет на пользу!

— Действительно, эта ситуация требует наказания, и мы можем уволить данного сотрудника. Однако, давайте подумаем, что произойдет дальше? Это увольнение подтолкнет сотрудников к мысли, что любой член команды может обвинить другого и последний будет уволен?

В этом вопросе главное не исключать наказание за недопустимое поведение.

Конечно, использования этого приема недостаточно для полного решения конфликта. Необходимо будет провести дополнительную работу и с обидчиком, и с пострадавшим, чтобы предотвратить подобные инциденты в будущем. Важно то, что «критерий принятия решения» позволяет устранить напряжение, вызванное столкновением интересов, и убрать выбор в пользу какой-то стороны.

Если хотите узнать еще больше приемов, читайте другие статьи в блоге и подписывайтесь на мой телеграм-канал «Осозанные коммуникации». Там найдете большое количество разборов кейсов и приемов коммуникации. А еще в Телеграме я регулярно анонсирую свои бесплатные онлайн-воркшопы для практики. Короче, реально парюсь над контентом! Подписывайтесь ;)