Комплексная цифровизация компании: с каким проблемами можно столкнуться?
Современные компании, стремящиеся к цифровой трансформации, сталкиваются с множеством препятствий: от технических сложностей до организационных проблем.
О трудностях, особенностях и положительных аспектах цифровизации бизнеса рассказала Нина Олейникова – эксперт по недвижимости и автор ТГ-канала «Недвига Tech».
Почему некоторые компании разочаровываются в цифровизации
Скорость развития цифровых технологий, тех же нейросетей, способных выполнять даже сложные задачи на приемлемом уровне, впечатляет. Кажется, что сегодня в цифре величие и могущество, но за хайпом передовых технологий стоит глубокая структурная работа, которую многие не понимают.
Именно поэтому некоторые компании, попробовавшие поиграть в цифровизацию, в ней разочаровались.
Мои коллеги и студенты, с которыми мы обсуждаем проблемы цифровизации, чаще всего выделяют следующие боли бизнеса.
👉 1. Компания решила автоматизировать определенную часть бизнеса и не может подобрать программное обеспечение: ничего не подходит или от вариантов разбегаются глаза. То есть, руководство не знает, с чего начать, и как вообще реализовать цифровизацию.
ㅤ
👉 2. Компания ищет российское программное обеспечение, чтобы на него перейти, но только год назад закончила внедрение передового иностранного ПО. Подобная ситуация – настоящая боль для бизнеса, который потратил огромные средства и время, а теперь ему предстоят такие же затраты на проведение новой цифровизации, поскольку старые решения превратились в «кирпич».
ㅤ
👉 3. Компания внедрила цифровые решения, но ими не хотят пользоваться сотрудники, объявившие бойкот новшеству. Людей приходиться чуть ли не палкой загонять в работу с новыми приложениями, системами и сервисами, а они не понимают всех преимуществ и предпочитают работать по старинке.
ㅤ
👉 4. Команда или ее часть уволилась (или была уволена), поскольку не смогла адаптироваться к изменениям. Возможно, из-за этого компания потеряла компетентных сотрудников, генерировавших выручку, что тоже очень неприятно для бизнеса.
ㅤ
👉 5. Компания внедрила только частичные решения, а общей работающей экосистемы как не было, так и нет. На рынке много решений, которые трудно сложить в единый пазл для слаженной работы всей системы, поэтому сотрудники на стыкующихся бизнес-процессах продолжают работать в ручном режиме.
ㅤ
👉 6. Почему так дорого? Этот вопрос задают себе многие компании, которые переходят на цифровые решения. Некоторые негодуют, что внедрили только половину ПО, а потратили столько денег, что хватило бы на обновление, например, производственной линии небольшого завода ЖБИ.
Цифровизация – это колоссальные инвестиции. Кроме того, программное обеспечение требует ежегодного обновления лицензии (кроме решений open source, которые внедряют весьма редко, и решить с их помощью все задачи по цифровизации крайне проблематично).
Помимо стоимости ПО еще добавляются затраты на внедрение и доработку базовых компонентов для адаптации под конкретные бизнес-процессы компании. Кстати, заниматься адаптацией ПО, улучшением процессов, а также расширением перечня цифровизируемых подразделений можно бесконечно.
Это означает, что у вас постоянно имеются затраты на разработчиков, которые поддерживают и развивают вашу цифровую бизнес-систему.
Получается, что в начале внедрения цифровых решений можно даже не догадываться, во что выльются затраты в будущем.
Вероятно, ваша компания уже столкнулась с некоторыми из вышеперечисленных сложностей или даже всеми сразу. Давайте поговорим о причинах возникновения этих проблем.
Причины появления проблем в процессе цифровизации компании
Во-первых, собственнику нужно понять, нужна ли компании цифровизация.
Несмотря на хайповость предмета обсуждения, не всем организациям экономически целесообразно заниматься цифровизацией. Если в вашей отрасли уже существует запрос, «гигиенический минимум» на автоматизацию процессов, то цифровизация вам все-таки понадобится.
Например, с 1 июля 2024 года при реализации проектов капитального долевого строительства застройщики должны использовать BIM.
Исключение составляет постройка малоэтажных домов, для них дата старта запланирована на 1 января 2025 года.
Это означает, что на нормативном уровне компании, которые занимаются разработкой проектной документации для различных застройщиков, а также сами застройщики, будут вынуждены цифровизироваться, даже если они этого не хотят.
Чтобы понять, нужно ли вашей компании внедрять цифровые решения, можно изучить рынок, тренды, нормативные акты и бенчмарк конкурентов. Вероятно, что уже существуют нормы, которые обязывают вас цифровизироваться.
Во-вторых, определите: нужна ли комплексная цифровизация как компонент стратегического развития компании. Без стратегического планирования и системного подхода результаты цифровизации будут либо провальными, либо с ограниченным эффектом.
Стратегия компании на 3, 5 или 10 лет определяет, какой она должна быть через определенное время.
Например, через 3 года компания хочет завоевать 20% рынка, через 5 лет – иметь выручку в 5 миллиардов рублей, а через 10 – попасть в ТОП-3 среди компаний N-сегмента.
Без комплексной цифровизации на рынке, где есть определенный уровень привычных онлайн-сервисов у покупателей, так называемый «гигиенический минимум» добиться долгосрочных стратегических результатов у компании не получится.
После определения стратегии нужно декомпозировать цель (например, заработать 5 миллиардов через 5 лет) на все подразделения компании. При этом нужно понимать, что все сотрудники должны осознавать цель и стремиться ее достигнуть, внося свой вклад в конечный результат.
После того, как проработаны вопросы стратегии и экономический аспект цифровизации, следующая задача – формирование пакета проектов под функциональные направления.
Стоит отметить, что многие компании не имеют корпоративной системы управления проектами и в принципе не знают, что такое project management.
Несмотря на это они собираются внедрять проекты по цифровизации, которые точно не будут результативными.
После формирования отдельных проектов нужно назначить ответственных за цифровизацию в каждом подразделении. Их задача будет в том, чтобы проработать различные параметры внедрения цифровых решений и определить стоимость этой инициативы.
В-третьих, без системной работы по цифровой трансформации всех бизнес-процессов невозможно добиться той самой цифровизации бизнеса. Когда руководитель или собственник фирмы говорит о необходимости цифровизации, то все фокусируются на конечном продукте или конкретном результате: на продвинутой и детальной BI-аналитике всего бизнеса, сервисах автоматизации определенных подразделений, повышении ценности продуктов или сервисов компании для клиента.
То есть, внешнее проявление все могут сформулировать и увидеть, что проблема или боль от ручных процессов вот тут. Но решая задачу цифровизации в конкретном месте, также необходимо решать задачи по созданию или доработке общекорпоративной инфраструктуры, налаживанию коммуникации смежных систем и взаимодействия разных ПО-решений.
Иными словами, работа даже на отдельном «кусочке» бизнеса потребует строительства многоуровневой системы.
Например, внедрение CRM-системы связано со многими процессами компании и зачастую проходит сквозь весь бизнес, затрагивая большую часть подразделений: от корпоративного сайта, где предлагаются продукты и услуги компании, до взаимодействия с системами бухгалтерского учета и банками, а также службами бэк-офиса по хранению, отгрузке и постпродажному обслуживанию.
И если, например, было принято решение увести сервис отдельной службы «в облако», а остальные подразделения находятся «на земле», то есть на локальных серверах организации, то потребуются какие-то неоптимальные решения, чтобы «сдружить» всю цепочку бизнеса в единый бесшовный процесс.
Со временем количество промежуточных костылей будет расти, и стабильность, отказоустойчивость системы будет снижаться, а расходы на ее поддержание и обслуживание – увеличиваться.
Ниже представлено схематичное изображение экосистемы на базе AmoCRM, которую многие называют «стартаперской и простой CRM в облаке»:
При разработке детализированной аналитики компании (тот самый data-driven-подход в управлении организацией) от цифровой команды потребуется построить «всего» 6 этажей, чтобы добиться результата в получении полезной и ценной аналитики по всем процессам, ресурсам и результатам.
Все вышеперечисленные примеры наглядно показывают, что главная проблема большинства попыток цифровизировать фирму заключается в отсутствии полной картины необходимых задач и отсутствии управленца-лидера, который мог бы видеть бизнес настолько глубоко и широко не только в части IT-компетенций, но и предпринимательской сущности компании (реального бизнеса).
Руководитель по цифровой трансформации компании: кто это?
Руководитель по цифровой трансформации отвечает за переход компании к новым цифровым технологиям и процессам, а также за интеграцию цифровых инноваций во все аспекты бизнеса.
Задачи специалиста могут включать:
- разработку цифровой стратегии;
- выбор и внедрение цифровых технологий;
- управление изменениями в компании;
- оптимизацию бизнес-процессов;
- развитие цифровых навыков среди сотрудников;
- обеспечение цифровой безопасности.
Должность руководителя по цифровой трансформации ввели только в 2020 году. Поэтому даже сегодня далеко не все понимают, чем занимается этот сотрудник, а он – тот самый дирижер оркестра, который находится наверху, управляет стратегией и пытается выстроить понятную систему управления и взаимодействия между проектами нижестоящего уровня.
Руководитель по цифровой трансформации – не айтишник, а управленец, координирующий изменения бизнеса и обладающий знаниями обо всех цифровых технологиях.
Он главный менеджер всех проектов цифровизации, чья роль становится все более важной в условиях постоянных изменений в цифровой среде и роста конкуренции.
Руководитель помогает компании адаптироваться к новым технологиям, улучшить эффективность и оставаться конкурентоспособной.
К сожалению, большинство структур компаний не ориентировано под эффективную работу руководителя по цифровой трансформации бизнеса.
В каждой организации уже существуют подразделения со своими руководителями, которые в той или иной мере связаны с цифровой составляющей. Это IT-администрирование, Digital и маркетинг, отдел с поддержанием и развитием CRM-системы, подразделения разработки и инженеры данных с корпоративным хранилищем.
В них есть сложившийся состав участников, обеспечивающих операционный процесс. Они развивают и поддерживают CRM, управляют сайтом компании, следят и поддерживают корпоративное хранилище данных. В структурах работают руководители, которые определяют направление развития, формируют бэклог задач своим сотрудникам и отвечают за результат на своем «кусочке» цифрового процесса.
Таким образом, появление руководителя по цифровой трансформации в такой компании с классическим подходом в управлении вызовет неопределенность, а также может повлечь за собой корпоративный конфликт.
Старые сотрудники и их руководители, которые знают и делают свою операционную работу хорошо и стабильно, не будут заинтересованы в выполнении задач руководителя по цифровой трансформации. А у него (или нее), в свою очередь, будет слабая позиция из-за отсутствия ресурсов – «рабочих рук»: разработчиков, дата-инженеров, бизнес-аналитиков и других членов цифровой команды.
Кроме того, помешать могут и возможные действия старожилов по ограничению доступа к существующим системам и инфраструктуре, так как контроль за сайтом никто не отпустит, а значит, и принимать решения в рамках своих компетенций не позволит.
Как можно усилить позицию руководителя по цифровой трансформации и гармонизировать его с существующей командой компании?
- Закрепить роль и полномочия руководителя по цифровой трансформации в качестве стратега уровня топ-менеджера и вынести соответствующие подразделения в цифровую вертикаль. Выстраивать жесткое подчинение в такой ситуации неразумно, поэтому в зависимости от ситуации нужно регулировать степень автономии таких подразделений, как Digital, CRM и другие.
В ситуации слабой развитости цифровых подразделений или обостренного внутреннего конфликта руководителей рекомендуется сформировать «выделенные кластеры ресурсов».
Например, независимых разработчиков, бизнес-аналитиков, дата-инженеров, которых можно бронировать под различные задачи автоматизации не только в проектах руководителя по цифровой трансформации, но и во временных проектах подразделения Digital или CRM. - Если в компании нет корпоративной системы управления проектами (КСУП) и не сложилось практики матричных структур управления персоналом, то необходимо разработать документы по внедрению КСУП, а также закрепить такой подход внутренним нормативным актом.
Таким образом, у руководителя по цифровой трансформации появится возможность сформировать свой проектный офис и вовлечь сотрудников существующих отделов Digital и CRM в реализацию своих проектов в качестве участников. - Провести стратегическую сессию совместно со всеми сотрудниками цифровой вертикали, включая автономные подразделения, где нужно будет выработать стратегию цифровизации с участием представителей реального бизнеса (продажи, производство, обслуживание и другие службы) и лиц, принимающих решения.
- Разработать и утвердить стратегию цифровизации с уточнением ролей, ответственных лиц цифровой вертикали и необходимых ресурсов на ее реализацию.
- Декомпозировать стратегию цифровизации на отдельные проекты. В рамках проектов проработать состав команды, закрепить их полномочия и функционал. А также проработать ограничительные параметры: сроки, стоимость, функционал (содержание проекта).
По каждому проекту необходимо назначить кросс-функциональных лидеров, которые будут выполнять задачи проджект-менеджеров в рамках цифровой вертикали и стремиться к единой цели выполнения KPI цифровой стратегии.
Таким образом, привлечение руководителя по цифровой трансформации может потребовать некоторых структурных изменений внутри компании, а также внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП).
Почему возникают сложности на этапах комплексной цифровизации
Проблемы с проектами непосредственного внедрения цифровых решений связаны с ошибками на различных этапах.
👉 1. На начальной стадии не продумали общую стратегию и организационно-экономические принципы существования проекта.
👉 2. На этапе планирования не прописали четкие планы управления содержанием, сроками и стоимостью проекта цифровизации. Также в рамках планирования не определили участников проекта, не выявили стейкхолдеров и не сформулировали стратегии управления взаимодействия с ними.
👉 3. На этапе реализации не сверили план-факт, не приняли во внимание изменения и выявленные отклонения, не уделили должного внимания управлению рисками и сроками, в том числе, на тестирование и доработку ошибок.
👉 4. На этапе завершения не подготовили всю документацию, не уделили внимания обучению и адаптации сотрудников. Также забыли протестировать и промониторить первые несколько месяцев работоспособность систем, отслеживая изменения и вовремя их корректируя.
Зная о возможных ошибках на этапах внедрения в работу компании цифровых решений, будет проще их избежать, чтобы реализовать сложный, но важный проект.
Почему цифровизация ради цифровизации – плохая идея
Внедрять отдельные куски цифровизации и создавать подразделения в качестве неких заплаток – не самое лучшее решение с точки зрения экономической эффективности.
Конечно, если цифровизировать подразделение управления продажами, то можно получить однозначный экономический результат. От цифровизации подразделения, связанного с документооборотом, скорее всего, тоже.
Но нужно понимать, что в рамках комплексного решения, возможно, эти отдельные решения придется переделывать. Если нет возможности провести глубокую аналитику элементов стратегии, то можно запустить первые стартовые проекты в различных направлениях – попробовать «на кошках» их эффективность, поработать с новым подрядчиком и выяснить, насколько он комфортен, и какой уровень реальных компетенций у него есть.
Цифровизация компании ради цифровизации, без четкой стратегии и цели, может привести к неэффективным результатам.
- Расходы без ясной выгоды. Цифровые инвестиции могут быть значительными, и если компания просто цифровизирует процессы без четкого видения того, как это принесет выгоду, цифровизация может стать пустой тратой средств.
Она совершенно точно требует инвестиций, но вот эффект и форма увеличения продаж или сокращения операционных издержек не очевидны. Более того, бывают и обратные ситуации, где цифровизация увеличивает операционные расходы и никак не влияет на продажи. - Недостаток стратегического планирования. Без четкой стратегии цифровизация может привести к фрагментации процессов и систем, что усложнит управление и координацию.
Может выясниться, что вообще не нужно было поэтапно внедрять 5 разных сервисов и платить большие деньги, а потом узнать, что было дешевое комплексное решение, но изначально оно казалось чрезмерным и излишним. - Отсутствие вовлеченности сотрудников. Цифровизация должна быть сочетанием технологий, процессов и культурных изменений, и если сотрудники не видят цели и пользы таких изменений, они могут противодействовать или игнорировать нововведения. Нужно думать не только об удобстве покупателей или клиентов, но и про комфорт вашего персонала.
Лучший принцип в основе цифровизации – это «устойчивое цифровое развитие компании в гармонии с персоналом и клиентами». К сожалению, большую часть проектов цифровизации «продают руководству» под соусом экономии на зарплатах и сокращении персонала, что, по-сути, можно назвать «цифровым геноцидом собственных сотрудников».
Он точно не приведет к росту устойчивости бизнеса, если внезапно проект цифровизации провалится, а команда умных разработчиков встанет и уйдет, найдя более интересный контракт с высокой оплатой.
В целом, цифровизация компании для того, чтобы просто «присутствовать в цифровом мире», без ясной бизнес-цели и понимания выгоды, может привести ко множеству проблем и потере ресурсов.
Также существует вероятность выбрать неподходящее ПО, которое не будет наилучшим решением с точки зрения вашего рынка или существующей структуры компании и практики работы ее подразделений – это тоже потеря денег и времени.
Работа с людьми как важный элемент цифровизации
Работа с людьми в рамках цифровизации – одна из ключевых сложностей, поскольку многие сотрудники воспринимают этот процесс как нападение на собственную значимость и роль в компании.
В рамках стратегии адаптации людей важно прорабатывать варианты обучения сотрудников. А если из-за нововведений изменяются бизнес-процессы и сокращаются рабочие места, то нужно продумать, куда перевести людей.
Многие крупные корпорации (например, банки и страховые компании) обучают персонал, попавший под сокращение, чтобы получить новых сотрудников для работы в условиях цифровизации.
К примеру, бывшие бухгалтеры и администраторы становятся бизнес-аналитиками, инженерами баз данных, разработчиками на Python.
После внедрения цифровых решений компаниям зачастую не нужно искать новый персонал, ведь можно обучить и адаптировать старых сотрудников.
Положительные аспекты цифровизации компании
Цифровизация компании может принести множество положительных аспектов. Вот некоторые из них.
- Увеличение эффективности. Цифровые технологии позволяют автоматизировать процессы, упрощая рутинные задачи и освобождая время сотрудников для более важных дел.
- Улучшение доступа к информации. Цифровизация позволяет хранить и обрабатывать большие объемы данных, что дает сотрудникам быстрый доступ к нужной информации.
- Улучшение клиентского опыта. Цифровые инструменты помогают улучшить взаимодействие с клиентами, создавая персонализированные предложения и обеспечивая удобство взаимодействия.
- Сокращение издержек. Цифровые технологии помогают оптимизировать бизнес-процессы и снижать издержки компании.
- Усиление конкурентоспособности. Цифровизация позволяет компании опережать конкурентов, предлагая инновационные продукты и услуги.
- Гибкость и масштабируемость. Цифровые технологии позволяют компаниям быстро адаптироваться к переменам в бизнес-среде и масштабировать свою деятельность.
Это лишь часть положительных аспектов цифровизации компании, которые важны для ее развития. После успешной цифровизации нужно переходить к управлению продуктами, но это уже совсем другая история.
Нина Олейникова – эксперт по недвижимости.
Автор ТГ-канала «Недвига Tech».
По вопросам сотрудничества используйте бот @AskOleynikova_bot