Хватит жалеть сотрудников: 15 принципов жесткого менеджмента

Новые теории менеджмента отлично работают на идеальных сотрудниках. Жаль, что их не существует. Собрали для вас 15 правил из книги Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент» про управление реальными людьми, а не розовыми пони.

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass. Всего за 10 минут можно установить Compass на свой сервер. А еще советуем посмотреть рекомендательную программу с блекджеком и бонусами.

Давайте узнаем, как Дэн Кеннеди советует управлять командой, чтобы построить успешный бизнес. Предупреждаем: автор категоричен в своих высказываниях, не соглашаться с ними — нормально.

Дружелюбное отношение к сотрудникам — это хорошо, но не путайте его с дружбой. Вы можете поддерживать друг друга, общаться и чувствовать себя одной командой. Но не нужно из-за этого забывать, что вы на работе. Например, закрывать глаза на регулярные ошибки и отсутствие результатов. Потому что подчиненные не простят вам не поступившую зарплату или разорившуюся компанию. И правильно сделают — вы на работе, а не на посиделках с друзьями.

Вы враги, и в этом нет ничего страшного. Интересы руководителя противоречат интересам сотрудников по своей природе. И ваша работа — заменить их заботы своими. Заставить заполнять скучные отчеты, а не выбирать сет роллов на вечер. Вряд ли сотрудники это одобрят, но нравиться им — не ваша работа.

Нелогично ожидать от сотрудников «владельческого подхода» к бизнесу. Сколько ни проводи тренингов, пирамиду потребностей Маслоу не перевернешь вверх ногами. В первую очередь вашего сотрудника волнует, что будет сегодня на ужин. Во вторую — хватит ли денег на аренду квартиры в этом месяце. В третью — сколько еще огонечков в директ отправить той самой, чтобы она все поняла. Если повезет, в конце этого длинного списка появится что-то об успехах компании.

Ваш бизнес — это ваша проблема. Примите это и сделайте так, чтобы сотрудники ее решали за вас. Пусть и не своему искреннему желанию, а под мягким давлением вашей твердой руки.

Все же помнят притчу про лягушку, которую нельзя бросать в кипящую воду — выскочит. А вот посадить в теплую и медленно нагревать можно, она будет спокойно сидеть, пока не сварится.

Вот так же многих владельцев бизнеса томят на медленном огне их собственные сотрудники. Редкие опоздания учащаются, а после становятся правилом. Просроченный дедлайн — сперва случайность, затем не редкость, потом обыденность. И вот ваш бизнес незаметно сварился. Не соглашайтесь с проступками, если не хотите сделать их нормой.

Если отбросить сантименты, сотрудник — это арендованный ресурс. Вы ежемесячно оплачиваете эту «аренду». И это имеет смысл, только если вложения приносят доход в несколько раз превышающий затраты. Успешному бизнесу нужны выгодные сотрудники, а не стрессоустойчивые, коммуникабельные или даже опытные.

Вы не обязаны платить сотруднику, потому что ему надо содержать себя, детей, собаку, попугая и Wildberries. Это в интересах сотрудника приносить вашему бизнесу все больше пользы и повышать свою зарплату. Не дайте своему сочувствию к невыгодным сотрудникам помешать вам двигаться вперед. Лучше избавьте от балласта тех, кто реально готов работать и приносить прибыль.

Даже самый лучший сотрудник рано или поздно выдохнется. Устанет от задач, которые раньше его вдохновляли. От коллег, которые не казались такими раздражающими. От вас — тут и говорить нечего. И когда наступит время попрощаться, вы должны быть к этому готовы. Заметьте: не «если», а «когда».

Если топовый сотрудник перестал быть эффективным, и ничего не помогает — он должен уйти. Хорошо, если ему хватит осознанности и честности сделать это самостоятельно. В обратном случае — это ваша обязанность. Если ваш любимый рабочий ноутбук больше не включается, его нужно заменить — иначе вы не сможете работать и зарабатывать.

Незаменимых людей нет. Но только если вы подстраховались и удвоили штат. Нужно быть готовым к тому, что важный сотрудник внезапно уйдет. Даже если он сделает это прямо в день перед сдачей сложного налогового отчета. Ни в коем случае не оставляйте всю ответственность на одном человеке, каким бы надежным он ни казался.

Если не хотите расширять штат, хотя бы поработайте над взаимной заменяемостью сотрудников на схожих позициях. Пусть они обмениваются задачами или проектами, обучают друг друга. Во-первых, так вы не окажетесь в ловушке, когда кто-то из них уйдет. Во-вторых, не станете держаться за невыгодных сотрудников просто потому, что их некем заменить.

Ценность этого правила в том, что 99% предпринимателей поступает наоборот. Обычно компании спешат закрыть дыру в штате, чтобы работа не простаивала, и клиенты ничего не заметили. Поэтому в команду попадают сотрудники со слабыми хардами, сомнительными софтами, но с блестящим умением проходить собеседования. Жаль, в реальной работе оно редко пригождается.

А вот с увольнением, наоборот, затягивают. Ведь тогда снова придется в спешке искать сотрудника — как в прошлый раз. Так и бывает, если не подстраховаться заранее. Бывает, еще и онбординг не встроен, база знаний не готова… Уйдет много сил и времени, чтобы новичок влился в работу. Кажется, что проще держать неэффективного сотрудника. На самом деле, так бизнес и теряет деньги.

За отговорки не платят, оправданиями не выполняют заказ. Извинения не делают и никогда не сделают покупателей довольными. А если клиенты недовольны, бизнес долго не протянет.

Лучше сразу прояснить этот момент в самом начале работы и придерживаться до конца. Не слушать оправдания, не позволять давить на жалость и манипулировать. Договоренности должны соблюдаться. Если что-то идет не так, вы должны узнать об этом заранее, а не через несколько дней после дедлайна. Вы платите своим сотрудникам за выполнение задач, а не за сказки про собаку, которая съела отчет. Причем электронный.

Кажется, что стоит нанять пару десятков выдающихся профи с горящими глазами, и бизнес расцветет. На самом деле, команда суперзвезд — это утопия. Выдающиеся сотрудники дорого стоят, и удержать в компании их сложно. Далеко не все из них умеют работать в команде и идти на компромиссы. Не стоит совсем отказываться от талантливых кадров, но гнаться за ними тоже не нужно.

Люди, которые будут ковать ваши бизнес-победы, в большинстве своем окажутся вовсе не исключительными. Они не будут ни сверх-мотивированными, ни амбициозными, ни поразительно умными. Зато они будут играть по вашим правилам и делать свою работу.

Нужно, чтобы работа в вашей компании была «завидной». Пусть не на каждой должности, но хотя бы на ключевых. Платите больше среднего, создайте хорошую рабочую атмосферу, назначьте ощутимые бонусы за результативность и за достижения.

Это нужно не для того, чтобы угодить сотрудникам. Если вы даете много, то сможете требовать еще больше. Сотрудники будут делать все, чтобы вы их не уволили. Хотя бы ради того, чтобы не радовать своих завистников. А вы сможете легче увольнять людей и находить новых с репутацией «компании мечты».

Берите в компанию людей, которые нормально воспринимают замечания, правки, срочные задачи. Тех, кто умеет перестраиваться, отстаивать свою точку зрения, держать удар и терпеть капризы клиентов. Не берите нежных и хрупких. Делать результаты и увеличивать прибыль нелегко. Обязательно будут стрессовые ситуации, конфликты, споры. Если сотрудник может от этого свалиться в апатию на неделю, подстрахуйтесь — не нанимайте его.

Оцените честно свой стиль управления. С энергичными и требовательными предпринимателями смогут работать далеко не все. Это нормально, ваша работа — развивать бизнес, а не нравиться сотрудникам. Выбирайте ближайших сотрудников под свой стиль поведения. Вряд ли ими окажутся ранимые социофобы с тонкой душевной организацией.

Мало быть требовательным. Сотрудники должны понимать, что именно вы от них ожидаете. А еще — какие цели за этим стоят и как их можно достичь. В книге «Восьмой навык» приводятся данные опроса 23 000 сотрудников из разных компаний:

Дальше автор проводит сравнение с футбольной командой: только четверо из одиннадцати игроков знают, где свои ворота, а где чужие. Только двое из всей команды знают свое место и роль на поле. И всего лишь двоим на это не все равно.

Всем время от времени в голову приходят хорошие идеи. Успеха добиваются те, кто сразу переходит к действиям. Пока идея не воплощена, она ежеминутно в опасности. Кто-нибудь более предприимчивый может выйти с ней на рынок раньше.

Плюс, даже к самой гениальной идее можно быстро «охладеть». Рассудительный подход привносит с собой ненужные сомнения, тревогу, страхи. Идея начинает казаться глупой и невыгодной — и в это время на ней уже зарабатывает кто-то другой.

Многие вопросы можно решить в мессенджере или по рабочей почте. Встречи отнимают у сотрудников время и силы в 100% случаев, а вот пользу приносят далеко не всегда. Избавьте их и себя от бесполезной демагогии, разговоров не по теме и решений, про которые все забудут.

Если вопрос не удалось решить в сообщениях, постарайтесь сократить число участников. Приглашайте только тех, без кого невозможно принять решение. Остальные могут высказаться письменно, а с результатами ознакомиться после совещания.

Возможно, вы уже несколько раз подумали «наша компания не такая», читая эту статью. На самом деле, это не так. Правила игры для всех одни. Преуспевают те компании, которые учатся на чужих ошибках и заимствуют друг у друга лучшие практики. Как видите, о вере в свою исключительность здесь ни слова.

Можно верить в то, что сотрудники — ваши друзья, которых нельзя увольнять. Работать с неженками и брать в штат только исключительных личностей. Вкладывать в сотрудников минимум и столько же от них требовать. А можно строить успешный бизнес. Выбор каждый делает сам.

Вот чек-лист правил, который поможет вам применить жесткий менеджмент на практике:

А вы согласны со всеми принципами? Пишите в комментариях — обсудим🤔

Создайте безопасное и эффективное рабочее пространство с Compass. Теперь можно установить мессенджер на свой сервер всего за 10 минут.

А если хотите раскрыть потенциал деловых связей, участвуйте в нашей рекомендательной программе и получайте стабильный ежемесячный доход. Узнать больше и зарегистрироваться можно тут.

Прочитайте другие наши статьи, чтобы узнать больше об управлении командой: