Кофтёныши. Как мы закрыли швейное производство

Выросли с 3 до 55 человек, со 100 до 1000 метров, проработали 5,5 лет и закрыли производство летом 2024 года. Предпосылки, причины, уроки и планы. Чаще пишу в канале «Швейная коммерция», а сейчас что-то вроде подведения итогов года. Заваривайте чай и читайте.

Лестничным умом легко найти многое, что можно сделать по-другому, чтобы производство продолжило существовать. Я это, конечно же, проговорю. Однако, в моменте я понимаю, что делал всё верно в своей системе ценностей и координат. Может, где-то не хватило решительности, где-то хватки, а где-то опыта — всё же это мой первый бизнес такого размера.

Я в моменте не жалел о закрытии производства и сейчас каждый день убеждаюсь о верности решения. Смотрю на ключевую ставку, проценты по кредитам, рост ставки аренды, рост зарплат рабочего персонала в целом и в швейной промышленности в частности (см. «Военные заказы убивают швейный рынок в России»), курс валют, от которых зависит себестоимость продукции, смотрю на рост налогов и радуюсь, что мне не приходится обрабатывать все эти переменные в своей голове.

Начать можно с того, что 95% продаж Кофтёныши получали через Instagram, который признан экстремистской организацией и запрещён на территории России и вряд ли его распризнают обратно, пока вы читаете эту статью, поэтому вспоминайте факт запрета каждый раз, когда видите это слово в статье.

В контексте маркетплейсов я учил, что нельзя зависеть от одного канала продаж, тем более, когда ситуацию на маркетплейсах контролируете не вы. Тем не менее, сами мы наступили на те же грабли и сильно зависели от одного другого источника продаж.

Мы понимали это и ранее: пытались раскачать и Яндекс.Директ, и ВК, и Telegram, однако когда у тебя в одном канале лиды идут по 170-1000 рублей, а в Яндекс.Директе и ВК по 2000-5000 рублей, при среднем чеке в 3500 рублей, то терпение в экспериментировании быстро заканчивалось и мы снова возвращались в эффективный канал продаж.

Можно ли назвать блокировку популярной соцсети в России чёрным лебедем? Из января 2025 года нельзя. Сейчас, в других проектах ищем и альтернативу YouTube, и альтернативу глобальным хостингам, CMS и CRM, да что уж, даже блокировку GMail и сервисов Google держим в голове. Но весной 2022 года, блокировка Instagram казалась чем-то нереальным.

Ну не на одной же рекламе держится Instagram, есть же блогеры? Верно. Мы сделали менее пяти размещений у блогеров. Остановились после размещения у Ботановны. Когда за 250 000 рублей (в 2020 году) мы получили всего 50 продаж.

Изучая статистику, я понял, что охваты были получены за счёт того, что сториз была поставлена в продвижение самом блоггером. Причём, крайне неэффективным продвижением на 50 000 рублей. Экономика Ботановны была такой, что она брала за рекламу 250 000 рублей, забирала 80% себе, а на остаток покупала охваты для размещения. Выяснил это я как раз по скриншоту: обратите внимание, у соседних превью сториз указаны охваты, а у наших нет. Потому что статистика по ним идёт в рекламном кабинете уже и тут не демонстрируется. Если бы эти же деньги потратили в обычный наш перфоманс, эффект был бы лучше.

После этого размещения появился сильный страх ошибки. Примерно, как на горнолыжном склоне: после падения едешь аккуратнее и не разгоняешься.

Общались с агентствами, они нас предупреждали, что не стоит заходить с креативом сразу к крупному блогеру, нужно понять подачу. Кофтёныши — это что? Подарок для ребёнка? Одежда для ребёнка? Развитие творчества у ребёнка? Просто яркие эмоции? Главный посыл следует тестировать на небольших блогерах в 15-50 тыс. рублей. Мы размещались у таких блоггеров несистемно, в лучшем случае реклама выходила в ноль и я связывал это с аудиторией блогера, а не с продуктом или подачей, так как в остальных каналах (в остальном одном канале, если откровенно) наш заход работал.

Уроки:

После закрытия Instagram в России выручка упала на 90%, а расходы никуда не делись. Мы переквалифицировались на маркетплейсы.

Производство инертный организм. Нельзя одним днём уволить людей. Да и при увольнении выплаты никуда не деваются. Нельзя одним днём начать тратить меньше на аренду — оборудование нужно или продать или куда-то отвезти — снять помещение поменьше.

Хорошо помню момент, когда банк выдаёт тебе кредит на 2 000 000 рублей на 2 года, а эти деньги уходят на зарплаты за 2 недели.

Тем не менее, за несколько месяцев, уже к маю-июлю, удалось операционно свести бизнес в плюс. Это одно из самых сильных моих достижений. Что сделал:

Если бы я мог вернуться в 2020 год, я бы купил валюты и не выстраивал большое швейное производство, а выстраивал бы сеть партнёрских производств. Сам бы фокусировался на маркетинге и продажах. Производство сохранил бы как экспериментальный цех на пять швей, где разрабатывал бы оригинальные модели. Массовый пошив пошёл бы на аутсорс. Сложно быть успешным в двух областях; когда ты занимаешься производством, даже если тебе не хочется, тебе придётся заниматься продажами — выстраивать сбыт производимой продукции.

В 2022 году, помню, я целился в заработок в 10 000 евро на себя. Операционно так и получалось, только весь этот «заработок» теперь уходил на покрытие займов и процентов по займам банкам и кредитным организациям.

Не забывайте о другой долговой нагрузке, которая часто сопровождает товарный бизнес. Раньше обслуживание кредитов при нашей маржинальности занимало незначительную часть расходов. При активном кредитовании я ощутил, что обслуживание долга может быть болезненным.

Уроки:

Увеличение кредитной нагрузки с одной стороны и снижение маржинальности на маркетплейсах с другой стороны стали создавать новые проблемы в бизнесе.

На маркетплейсах мы конкурировали со всей Россией и базовым ассортиментом. Если ранее у нас был вау-продукт, игрушка, которая превращается в кофту, то сейчас у нас фокус сместился в сторону штанов, кофт на молнии и комбинезонов.

Наши штаны ничем не отличались от других детских штанов. Ну да, строчки чуть прямее, упаковано чуть лучше, более яркий бренд, но этого всего недостаточно. Потребитель скорее ориентировался на цену. Мы это хорошо видели, когда в двух кабинетах имели разную ценовую политику.

Я писал, что многие предприниматели плохо считают деньги. Но те, кто хорошо считают деньги, действительно имели меньшие издержки, так как находились в условном Волгограде и могли платить ниже зарплаты и меньше за аренду. В итоге, себестоимость у конкурентов была ниже.

Для маркетплейсов у нас была очень хорошая маржинальность. В таблице выше учтены все расходы, кроме кредитов. Даже, с учётом высоких производственных расходов, мы бы мало того, что зарабатывали, мы бы с лихвой окупались, если бы не выплаты по займам.

Из минусов только то, что мы стали производить сильно больше товара при снижении выручки. Теперь нам нужно произвести 5 штанов, чтобы заработать столько же, сколько при производстве одного Кофтёныша. Я всегда говорил, что для работы с дешёвым продуктом, нужно иметь супер-отточенные процессы и гигантский объём продаж. Одна ошибка может убить всю маржинальность. А у малого или среднего бизнеса таких ошибок предостаточно.

Уроки:

Что мы должны были делать сразу, так это снижать расходы на маркетинг для новых клиентов, и выстраивать отношения со старыми клиентами. У нас в базе рассылки было под 80 000 клиентов, которые хоть раз покупали товар у нас. В месяц из них по email-каналу приходило около 100 человек. То есть, 0,1%. Email-маркетинг всё меньше и меньше у нас окупался, несмотря на супер-продуманные инструменты сбора базы, макеты рассылки, поводы для коммуникации и крутой команды, которая работала над рассылками.

Люди уже купили кофтёныша, получили свой вау-эффект и нужно было им предлагать другие элементы базовой одежды. Однако на своём производстве очень сложно расширять ассортимент в ширину. Мы оптимизировались по цветам: выбрали пять цветов и шьём из них всё, мы оптимизировались по ткани: если уж ввели в ассортимент веллсофт, то сделаем из него максимально всё возможное: и повязки на голову, и декор для свитшотов, и рюкзак.

Мы не научились мыслить образами именно потому, что образ это: низ — деним, первый слой — кулирка, второй слой — футер, третий слой — плащёвка, плюс подклад и утеплитель. Не говоря уже про аксессуары, вроде, перчаток, шапок и шарфов, рюкзаков и сумок, где добавляется ещё большее разнообразие по материалам и технологиям пошива.

Никто из родителей не идёт в магазин за штанами. В основном процесс покупки детской одежды выглядит так, что у ребёнка нет сезонной одежды, например, пуховика, покупка которого для семьи событие. И семья приходит в Снежную Королеву или OSTIN Kids за пуховиком и «на сдачу» покупает мелочёвку: свитшот, футболки, штаны, носки. Никто не будет собирать одежду ребёнку из 2+ магазинов.

Полезным было бы пригласить категорийного менеджера и составить ассортиментную матрицу не производство-центричную — какие ткани есть в ассортименте и что можем шить, как у нас, а клиенто-центричную. Понять, что нужно клиенту в плане базовой одежды и почему и понять, какие потребности мы закрываем, а какие нет.

Ну и Кофтёныш и должен был быть импульсным продуктом для захода в категорию. А производство нужно было делать на том, что людям функционально нужно каждый сезон. Никто не открывает цех по производству спиннеров или цех по производству говорящих хомяков. Но мы увлеклись.

Уроки:

Несмотря на все боли, мы медленно отдавали долги и зарплата с бизнеса позволяла мне и семье жить и даже осенью 2022 года уехать заграницу.

В январе 2024 года сгорел склад Wildberries в Шушарах. Цех находился в Санкт-Петербурге и мы активно использовали петербургский склад. При выборе «не совершить поставку в Москву или поставить в Шушары», мы всегда выбирали второе, хотя продаж с московских складов было больше. Лучше вообще иметь остатки на складах маркетплейсов, чем выискивать эти слоты.

Возможно, это ошибка той же природы, что и ранее: большая доля продаж одного товара, через один канал продаж и через один склад.

Проблемы нас догнали через три месяца. Я не сразу понял, что произошло, когда сгорел товар.

Стандартная цепочка появления денег в нашем бизнесе выглядит так, что мы закупаем ткань на рубль, колдуем над ней и продаём потом эту же ткань за 12 рублей. На разницу оплачиваем труд колдовства швей и аренду, ну и забираем прибыль.

Сразу после пожара в обороте у нас стало в два раза меньше товара. Соответственно, денег мы получили тоже в два раза меньше, а обязательства никуда не делись.

Wildberries всё компенсировал согласно своей методологии, в целом, всё справедливо, но произошло это примерно через 4 месяца. Все эти месяца нам нужно было продолжать платить за обязательства. Впервые пошли задержки зарплаты, долги перед кредиторами, банками и поставщиками.

По хорошему, можно было сразу в январе предвидеть это, но нехватка опыта, да и отсроченные поступления от ноябрьских-декабрьских продаж создали ложную иллюзию, что всё под контролем.

В какой-то момент стало совсем туго, запаса прочности хватило на 4 месяца и в июне пришлось закрыть производство.

Уроки:

Изначально мы планировали закрываться два месяца. Именно за такой период мы должны уведомить арендодателя о сдаче площадей. Однако, мы уже задолжали 800 000 за аренду и фоном маячил новый арендатор, который готов был стабильно платить. Нам сказали съезжать за 2 недели.

Сперва было страшно, но плюсом было то, что приложив сверх-усилия, не пришлось бы платить ещё два месяца аренду за просто хранение оборудования.

Благо, реестр оборудования, со всеми моделями, количеством и годом ввода в эксплуатацию, был в актуальном состоянии, поэтому осталось распространить список:

На месте операционный директор делала допродажи мелочей: ножницы, новые иглы, другие расходники и даже бракованную одежду, которую ещё не успели исправить, а в продажу запускать нельзя:
— Ну что, понравился ленточный нож?
— Да, буду обсуждать покупку с руководителем.
— У вас дети есть? Смотрите, у нас тут детская кофточка хорошая, но небольшое пятно, возьмите за 1000 рублей.

Таким апсейлом только бракованной одежды продали больше чем на 115 000 рублей.

Что-то мелкое продать не успели, это хранится на территории в 12 кв. метров, которые скоро тоже разберём.

Помимо оборудования, были ещё и остатки ткани — почти всё превратили в конечный товар, что успели сшить. Неликвидные отрезы ткани и фурнитуры продали скупщикам, которые набивают матрасы чем попало.

Был ещё и товар, которого было более 20 000 позиций.

Товар ещё не был отмаркирован Честным знаком, а так как часть людей уже была сокращена, процесс маркировки растянулся и приходилось вызывать на доп. смены разнорабочих и старых работников, которые знали детали, чтобы они в выходные доделали всё. Даже сейчас в январе продолждаем пару сотен единиц добивать.

Учитывая проблемы со свободными слотами на Wildberries, последние отгрузки были в октябре и товар допродаётся на маркетплейсах. Выручка до сих пор идёт на погашение долгов.

Живя в ситуации неопределённости, я рассматривал все варианты и устроился на работу на позицию диджитал-директора в компанию, которая занимается чаем. Бренд «Кофтёныши» никуда не делся, но взял паузу. Развернуть продажи обратно не составит труда, нужно только найти производственную площадку. Я даже уже общался с российскими и киргизскими производствами. Вопрос в том, хочу ли я. Решил подумать после «выдоха».

Выдыхаю я после продажи цеха. Я понял, что последние два года жил в жутком стрессе и с депрессией. Закрыли цех в июне, а уже в октябре-ноябре психиатр позволила мне отменить антидепрессанты. Вернулось чтение книг и спорт.

Раз в месяц я себя спрашиваю, насколько я доволен жизнью? Насколько я доволен своим здоровьем, семьёй, отношением с друзьями? Если не на 10 из 10, думаю, что можно улучшить и работаю над этим. Специально для статьи сделал график — наглядно виден рост уровня счастья.

Состояние счастья позволяет думать над тем, что делать дальше. У меня появилась энергия, несмотря на сильный минус в деньгах, и сильный плюс в опыте. Звучит хиленько, понимаю, но не соглашаюсь, если у вас такая оценка.

Рынок одежды меня ещё не до конца отпускает и у меня уже был неплохой опыт продаж детской одежды в Сербии, писал об этом в своём канале. Возможностей вижу много, скорее время хочется инвестировать эффективно, поэтому пока финально решение не принято.

Подписывайтесь на мой канал, я смотрю на рынок одежды и маркетплейсы стратегически, заодно и станете свидетелем, как выкарабкиваюсь из своей ситуации.