Как сделать планирование рабочим инструментом?

Для этого, мы должны четко знать:

1. Зачем планируем? Перед планированием необходимо определить стратегические цели, уточнить их до тактических и конкретных практических задач. Приоритеты должен расставить собственник, а руководитель бизнес-подразделений определить конкретные действия, требуемые для выполнения этих целей. Если этого не сделать, то каждый будет работать, исходя из своего понимания своих задач, личных амбиций, не видя общей цели.

Причем все будут по-своему правы, но главные цели не будут достигнуты. Будут достигнуты личные цели самых авторитетных руководителей бизнес-процесса.

Например, у Вас будет самый классный продукт, но он не будет продаваться, как часы работающее производство и заваленные товаром склады, но не будет денег на счетах.

2. От чего отталкиваемся? Любому планированию должен предшествовать ретроспективный анализ: чего мы достигли, какие показатели есть сейчас, что мы делали, чтобы получить такие результаты, почему они такие, что мы можем делать лучше? Если этого не сделать, зашить заведомо невыполнимые показатели в план, а это приведет к тому, что никто и не будет пытаться выполнить планы, в которые не верит.

Например, пришел новый руководитель отдела продаж и поставил прирост плана +100%. Но никто не учел, что производство и маркетинг не готовы к такому резкому росту. В итоге половина менеджеров уволилась, каждая планерка превращалась во взаимные обвинения и скандалы.

3. Как бюджеты связаны между собой? Организация функционирует как единый организм. Бюджет производства зависит от бюджета продаж, продаж от маркетинга, от оборачиваемости запасов и обязательств зависит бюджет денежных средств. Планирование должно идти от ограничений, либо включать инвестиционные бюджеты для преодоления таких ограничений.

Например, для увеличения продаж, необходимо произвести дополнительные 10000 ед. изделия, следовательно производство должно включить в свои планы внедрение дополнительных смен, заложить дополнительные расходы на оплату труда.

4. Что мы будем делать, если обстоятельства изменились? Частый аргумент против планирования – все слишком турбулентно. Чтобы быстро перестраивать бюджеты под меняющиеся обстоятельства, необходимо отдельно планировать гибкую часть – показатели, количественные качественные, меняя которые мы можем гибко пересчитывать бюджеты.

Например, мы не закладываем выручку в абсолютных цифрах, а считаем количество лидов, умножаем их на стоимость, конверсию, получаем количество продаж, умножаем на цену и только тогда считаем выручку – меняя любой из этих показателей мы понимаем, как изменится выручка и сможем провести факторный анализ влияния любого и этих показателей на выручку.

5. Как мы будем пересматривать результаты и корректировать наши действия? Бюджеты нужно пересматривать, изменяя гибкую часть, но так, чтобы мы все же добежали до конечной цели.

Например, изменилась цена сырья, выросла себестоимость – заложили в бюджет, следовательно нужно нарастить продажи, изменить цены, чтобы достигнуть искомой прибыли или рентабельности собственного капитала, сократить административные затраты и т.д.

6. Кто планирует и кто принимает решения?

Планирует всегда бизнес-подразделение, верифицирует, проверяет бюджеты на согласованность, просчитывает – финансовая служба, а утверждает собственник.

Бюджет – это договор, оцифрованные правила игры, которые могут корректироваться, обсуждаться, но в итоге должны привести команду к победе

7. Цели и KPI должны выставляться в соответствии с бюджетом.

Если в бюджете они одни, а в жизни – другие, никто не будет стремиться выполнять цели по бюджету.

Мотивация, которую рассматривают как обязательную часть к окладу, никогда не будет работать.