Хантеры и фермеры — в чем плюсы и минусы каскадирования для разных видов продаж

• Как влияет передача лидов на конверсию и жизненный цикл клиента?
• Как определить когда требуется каскадирование, а когда нет?
• Что нужно учесть при принятии решения?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобрать тему каскадирования в отделах продаж

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Идея каскадирования появилась еще у Карла Маркса, а до него была описана Адамом Смитом в Богатстве народов. Разделить процесс на операции и раздать разным специалистам — подход довольно революционный по своему эффекту, но только для индустриальной эпохи.

С тех пор что-то все время ломается. Особенно в отделах продаж. Никто не хочет идти на холодные звонки. Интересно, что и работодатели не горят желанием платить за эту работу.

Даже когда первую линию удается отстроить, лиды теряются при передаче на вторую — в отдел экспертных продаж. А если сделать еще и третью линию — обслуживания и продления, — то LTV (жизненный цикл клиента) резко падает, хотя по логике должен наоборот расти.

Правда каскадирование встречается чаще, чем кажется. Например, когда собственник активно выступает и отдает лиды менеджерам — это оно: каскадирование. Или наоборот, когда менеджер берет собственника на финальную встречу, чтобы тот помог дожать.

В фильме «Бойлерная», с которого многие берут пример, четко показана структура отдела продаж с двумя линиями. Одни ищут заинтересованных клиентов, другие им продают (закрывают сделку). Первые — новички, вторые — звезды. Стройно и логично.

В то же время был снят фильм «В погоне за счастьем». Кстати, в нем и сфера та же — торговля ценными бумагами. В обоих хорошо виден процесс найма: очень высокая конкуренция среди кандидатов. Эта та самая причина по которой каскадирование редко работает сейчас.

Однако и в Штатах были противники выделять холодные звонки в отельный функционал. Среди них Дэвид Огилви, например. Он писал: «Чем с большим количеством потенциальных покупателей вы общаетесь, тем с большим количеством сделок вы столкнетесь, и тем больше заказов вы получите. Но никогда не делайте ошибку, заменяя качественное умение продавать количеством звонков».

Кстати, на Мэдисон-авеню его критиковали за такой подход. А он критиковал тех, кто передает клиентов масштаба Кока-кола в аккаунтинг. Огилви справедливо полагал, что лучше всех вести такого клиента сможет тот, кто его привел.

Его не беспокоило, что менеджер «сядет на Кока-колу» и успокоится. Огилви важнее было работать с клиентами десятилетиями, и у него это получалось как ни у кого другого. А стратегию, рассчитанную на разовые контракты он называл медленным самоубийством.

Каскадирование имеет смысл там, где есть логика. Например, разделить продажи в клинике между девушками в регистратуре и врачами — логично и удобно для всех участников. А вот искать проекты по внедрению ERP и передавать лиды — не логично.

Дело в том, что между клиентом и менеджером должно быть соответствие. Клиенты готовы разговаривать, но не со всеми. Если попробовать набрать на первую линию менеджеров, способных говорить на равных, то в чем их мотив передавать найденные лиды кому-то еще?

Можно создать какое-то событие, во время которого происходит передача лида. Например, менеджеры первой линии приглашают на бизнес-завтрак, а там уже подключаются из отдела экспертных продаж. Тогда логично.

К слову, если вы планируете организовать что-то подобное, то посмотрите статью «16 лет веду бизнес-завтрак в Москве: выкладываю все нюансы и чек-листы».

Если уж и разделять отдел на две линии, то нужно дать возможность менеджерам первой линии выбирать кому отдавать лид, а менеджерам второй — у кого брать. Тогда не будет споров, когда одни пеняют, что лиды плохие, а другие, что эти лиды не обрабатываются.

Если мы говорим о продажах корпоративным клиентам, то под словом «клиент» можно понимать и компанию, и целый список контактных лиц. Если в схеме принятия решения участвуют больше двух человек, то менеджеру придется целенаправленно выходить на них.

Другими словами, менеджер отдела экспертных продаж не избавлен от холодных звонков. Единственное в чем его можно разгрузить, это в поиске заинтересованных клиентов. Но действительно ли отдел холодных звонков — такой незаменимый инструмент?

Если продуктолог выполнил свою работу полностью, то в отдел продаж он передаст «микросегменты» — списки клиентов с одинаковой потребностью и дедлайном. Эту мысль нужно раскрыть подробнее.

Компании в рамках одного микросегмента могут быть из совершенно разных сфер, разного размера, с разными бизнес-моделями и из разных регионов. Весь этот «соцдем» не важен, если их объединяет один дедлайн.

Например, в работе с компанией Leta group мы использовали срок, определенный законодателями. К этому сроку компании, работающие с физлицами, должны были привести свои процессы в соответствие с законом 152-ФЗ «О персональных данных», а Leta им в этом помогала.

Дедлайны могут отличаться при профильных и непрофильных закупках.

В профильных закупках дедлайн определяется «производственным» циклом. Примеры: заканчивается предыдущая партия, начинается следующий этап, подходит сезон и т.д.

В непрофильных — дедлайн часто связан с циклом финансирования, когда нужно освоить бюджет или с запуском чего-то более крупного, например при строительстве здания или завода.

Сортировка клиентов по микросегментам позволяет свести к минимуму усилия по выявлению боли, и приходить сразу с готовым решением. Это существенно повышает конверсию и сокращает цикл сделки.

Часто даже схема принятия решения у всех похожа и поэтому заранее известна. Подробнее о том как это устроено я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».

Есть еще один нюанс, который нужно учитывать при переходе на каскадирование. Единожды сняв с менеджеров функцию поиска, назад ее вернуть уже не получится. Лучше помогать маркетингом, ивент-активностью, развитием продукта, чем созданием колл-центра.

Маркер здоровых полноценных взрослых отношений в компании — простота: когда все понятно, предсказуемо, логично, паритетно и без принуждения.

Вот и Альберт Эйнштейн со мной согласен: «Любой интеллигентный дурак способен раздувать, усложнять и обострять. Чтобы делать противоположное, требуется хоть немного гениальности и большое мужество».