Хотел купить готовый бизнес для пассивного дохода, но в итоге потерял 8 млн рублей за 5 месяцев

Первые две недели после покупки шли хорошо, но потом поступил первый звоночек от управляющего с просьбой приехать на объект и поговорить с субарендаторами. На разговор пришли — сырник, колбасник и овощник. Я понял, будут бить...

Всем привет! На связи проект «Ошибатор». Пару лет назад мы писали на vc полезные статьи о реальностях бизнеса и об ошибках, очевидных и не очень, которые совершают предприниматели из разных сфер.

В течение недели мы опубликуем следующие статьи:

Подписывайтесь на наш блог, чтобы не пропустить реально полезный контент о бизнесе.

Герой нашей сегодняшней статьи поделился своим отрицательным опытом покупки готового субарендного бизнеса в формате гастронома, а мы нашли специалистов, с которыми «по полочкам разложили» его ошибки на 8 млн рублей.

Из этой статьи вы узнаете:

Для начала расскажем вам о том, что такое готовый субарендный бизнес в формате гастронома.

Схема создания субарендного бизнеса с коммерческой недвижимостью довольна проста, на первый взгляд, и состоит из следующих основных этапов:

Теперь разберем реальности создания субарендного бизнеса, о которых знают немногие.

В основном проекты в субарендном бизнесе создаются для их дальнейшей продажи. Компании, которые профессионально занимаются этим бизнесом, нацелены на окупаемость своих инвестиций и получение чистой прибыли в срок не более 2–4 месяцев, в зависимости от объекта.

У таких компаний есть свои постоянные субарендаторы — крупные сетевые компании и различные ипэшники. Обычно гастроном заселяется 2–4 сетевиками, остальную часть отделов распределяют между небольшими партнерами.

Пиком считается первый месяц до открытия и первый месяц после открытия. В этот период ещё не все субарендаторы могут понять, насколько будет рентабельна их торговля и что ожидать от объекта, поэтому их проще «посадить» на высокие субарендные ставки, тем самым увеличив стоимость проекта.

Всё это дает продавцу бизнеса возможность показать потенциальному покупателю (инвестору) перспективную финмодель гастронома.

Обычно показывают следующую красоту:

Но всё это может превратиться «в тыкву» уже через месяц-полтора работы гастронома. Именно это и произошло с героем нашей статьи.

Далее расскажем его историю и разберем совершенные им ошибки на 8 млн рублей.

В конце 2021 года, имея на руках порядка 10 млн рублей свободных денег, я решил вложиться в пассивный доход, да в такой, чтобы окупаемость была не более двух-трех лет. Рассматривал разные варианты вложений, пока не остановился на субарендном бизнесе в формате гастронома.

Привлекло меня в этом бизнесе несколько вещей:

По объявлению на Авито нашел несколько хороших, по моему тогдашнему мнению, вариантов. Созвонился с одним из продавцов, обсудил некоторые детали, после назначили встречу у них в офисе.

Что было у продавцов бизнеса:

Финансовая модель проекта:

Что я хотел получить от покупки бизнеса:

Что получил в итоге:

После закрытия сделки мне на объект назначили управляющего от компании и пообещали всяческую поддержку в решении любых трудностей, которые возникнут с объектом.

Первые две недели после покупки шли хорошо, но потом поступил первый звоночек от управляющего с просьбой приехать на объект и поговорить с субарендаторами.

Суть разговора он мне не сообщил, но я понял, что будут бить… по моему карману — просить скидку.

Скидку просить не стали, но попросили оставить им льготную субарендную плату еще на один месяц. Дело в том, что по договору у них была льготная ставка на первый месяц, а со второго она поднималась.

В конце нашей «дружелюбной» беседы дошли до того, что они выдвинули мне ультиматум — если не оставлю скидку, то они сегодня же уведомляют меня о закрытии отделов и через месяц закрываются. По условиям договора в этом случае я им должен буду вернуть депозиты. Штрафов никаких не будет.

Пришлось принимать их предложение, а после звонить продавцам бизнеса, которые обещали послепродажную помощь в решении вопросов, в том числе и с поиском новых субарендаторов. Менеджер компании заверил меня, что они решат проблему с этими бунтовщиками, а также параллельно будут искать новых субарендаторов на их места.

Но по факту всё это было сделано настолько грубо, что своими переговорами они настроили против меня остальных субарендаторов.

Всё началось сыпаться как карточный домик.

Первым закрылся отдел сухофруктов, так как его ежемесячная плата составляла 160 000 рублей за 7 кв.м, а продавал он всего на 70 000 рублей в месяц (это не прибыль, это выручка). Я до сих пор не понимаю, как им удалось найти такого уверенного в себе предпринимателя, чтобы «посадить его на эту ставку».

Комментарий от Ошибатора: Как грамотно подобрать помещение для разных направлений бизнеса читайте в посте в нашем Телеграм-канале.

Сырный отдел ушел почти одновременно с овощами/фруктами, даже депозиты не стали забирать, так как им пришлось бы отрабатывать месяц, а это принесло бы больше убытков, чем вернувшаяся сумма депозита. У кулинарии и хлебного отдела был один владелец, который решил закрыть хлебный отдел и объединиться в один — кулинарию.

Поиск новых субарендаторов силами управляющей компании ничего не принес. Пришлось подключать риелторов, которые привели мне овощи/фрукты и молочный отдел, но ни один из них не проработал больше месяца. Торговля у этих отделом была мизерной.

Сдать всю площадь в одни руки, чтобы хотя бы выходить в ноль, тоже не удавалось.

В итоге через пять месяцев на площади моего гастронома в 160 кв.м. дорабатывали два отдела — кулинария (17 кв. м) и колбаса (15 кв. м) по льготной ставке, а я готовился фиксировать убытки и выходить из этого бизнеса.

Теперь давайте разберем 5 основных ошибок именно этого инвестиционного кейса, которые привели к таким печальным последствиям. Но, их можно будет учитывать и в других бизнесах.

Гастроном будет являться пассивным бизнесом лишь до тех пор, пока от вас не начнут уходить арендаторы. Это нужно понимать с самого начала.

Как только это начнется, бизнес превратится в активную головную боль с ежедневными убытками от пустующей площади. Если управляющий магазином или управляющая компания не смогут решить эту проблему, то вам придется подключаться к этому самому, либо обращаться за помощью к риэлторам, что повлечет дополнительные расходы на агентские комиссии.

В данном случае бизнес был приобретен путем смены учредителей в ООО, с продажей 100% доли покупателю бизнеса. Никаких дополнительных договоров или соглашений, где можно было бы прописать ответственность продавца за предоставленные им финансовые показатели, не было.

Лучше этот вопрос обсуждать перед покупкой бизнеса и по возможности документально прописывать гарантии от продавца, хотя бы на определенный срок — 6–12 месяцев.

Модель субарендного бизнеса не такая простая, как это может показаться на первый взгляд: взял большое помещение, сделал ремонт, зонировал его на небольшие отделы, удвоил арендный платеж и получаешь пассивный доход.

Давайте разберем этот пункт детально. На что стоит обращать особое внимание.

Наш герой не обратил внимание на серьезный технический недостаток помещения, который существенно сужал круг его потенциальных субарендаторов в будущем — маленькая мощность выделяемого на помещение электричества, без возможности увеличения. Всего было выделено 20 кВт мощностей.

Не проверил арендную историю помещения.

К чему это привело? Когда в дальнейшем была попытка сдать помещение в одни руки, то на рынке недвижимости уже все знали его реальную цену от собственника, и просто отказывались от предложения с завышенной субарендной ставкой.

Перед покупкой покупатель не провел независимый анализ локации и ЦА (целевой аудитории), полностью доверившись компетентности создателей бизнеса и самих субарендаторов.

Не были учтены многие факторы, которые явно указывали на то, что реальный клиентский поток не сможет давать всем субарендаторам необходимого для работы дохода.

В чем была суть проблемы?

Гастроном находился в районе с платежеспособной аудиторией, но большинство этой аудитории уже привыкли ходить на элитный рынок, который находился в 800 метрах от помещения.

Менее богатое население этого района отоваривалось в рядом стоящих супермаркетах — «Магнит» и «Дикси», в 300 метрах ещё была «Пятёрочка».

Оставался средний-класс, которым элитный рынок был не по карману, а в эконом-супермаркетах не было того, что им хотелось бы приобрести. За этим они шли в Гастроном, но этого потока клиентов было мало, чтобы каждый отдел получал нужные продажи.

Наш герой, к сожалению, этого тоже не учел и не оценил их ресурсы. Из восьми субарендаторов лишь трое были сетевыми компаниями, остальные принадлежали к новичкам энтузиастам, чей бизнес-план был весьма примитивным.

Денег у «стартаперов» было только на первый месяц аренды, депозит и первоначальное наполнение отдела товаром. Огромную прибыль, очевидно, рассчитывали получать с первых же дней работы, а потом все делегировать и уехать пить коктейли на Бали. Вроде так сейчас учат начинающих предпринимателей.

Сетевые арендаторы отработали показательный первый месяц, посчитали реальный потенциал точки, и предложили оптимальную для этого арендную плату — ниже, чем она была изначально.

Поэтому всегда помните: сетевая компания — не показатель стабильности арендного или субарендного бизнеса.

Наш герой перед покупкой бизнеса не счел нужным пообщаться с продавцами отделов и постараться получить от них информацию по текущим продажам. Также можно было посчитать среднее количество чеков в каждом отделе, хотя бы за 3–5 дней, или самостоятельно рассчитать ежедневный поток посетителей гастронома.

После таких действий у него сложилась бы более реальная картина по всем основным показателям бизнеса, который ему предложили купить.

Подобный бизнес в формате гастронома рассчитан на два вида покупателей: проходящий мимо помещения трафик (транзитный) и местные жители района.

Это была большая ошибка.

Помещение располагалось между двух супермаркетов — «Магнит» и «Дикси», клиенты этих магазинов были люди с низким и средним уровнем дохода, и они не могли себе позволить так часто покупать продукты в гастрономе. Но, более платежеспособная публика, которой в этом районе было достаточно много, не ходила в эти магазины и, скорее всего, даже не знала про существование гастронома (особенно те, кто жил в глубине жилого массива).

Необходимо было направить все силы на привлечение именно этой публики, которая смогла бы обеспечить более высокую сумму среднего чека. Однако наш герой это проигнорировал и пустил развитие проекта на самотек, очевидно рассчитывая на «сарафанное радио».

Для этих целей можно смело брать ежемесячные маркетинговые сборы с субарендаторов, хотя бы на листовки, рекламу в районных группах в соцсетях, различные маркетинговые мероприятия на месте и прочее.

Почти все бизнесы, которые изначально создаются для их дальнейшей продажи, реализуются в основном на пике своего развития, чтобы можно было установить за них как можно большую цену.

Начальные финансовые показатели таких бизнесов могут иметь слабую основу для их дальнейшего поддержания на нужном уровне. Всё нужно тщательно проверять.

Также продавцы могут искусственно создавать показатели текущих доходов, тем самым формируя недостоверную финансовую модель бизнеса. Всё это и многое другое следует учитывать при покупке любого готового бизнеса.

Что же касается именно субарендного бизнеса, то можно найти достаточно много успешных проектов (даже в продаже), которые работают и приносят своим инвесторам хорошую прибыль. Здесь всё зависит от того, насколько грамотно выбрана и оценена локация.

Пишите нашему редактору в Телеграм Oshibator_editor, если хотите стать героем наших статей или консультировать по бизнес-процессам наших клиентов.