Как найти баланс между хотелками клиента и эффективной работой команды
Проджекты и аккаунт-менеджеры из сферы маркетинга согласятся со мной, что большинство клиентов воспринимают подрядчиков как «волшебную таблетку». Они ждут от маркетологов в том числе решения продуктовых проблем, не давая на это полномочий. Поэтому часто приходят запросы вроде «сервис в доработке, но нам нужны очень вовлеченные клиенты, найдите таких» или «нам нужно повысить ретеншн 30 дня, приводите только заинтересованную аудиторию». Как отличить адекватные запросы от хотелок? Разберемся!
Внимание! Эта статья предназначена для проджектов и аккаунт-менеджеров небольших команд (до 30 человек). В более крупных командах нет таких связей между сотрудниками, но наш опыт может быть тоже полезен.
«Зачем?»
Самый важный вопрос. Вопрос-суперсила. Часто клиент сам не понимает, зачем нужно то или иное действие. Например, «хочу получать отчет по креативам каждый день». Скорее всего, клиент думает, что он будет максимально включен в ситуацию и будет в курсе всего. Но на практике такая подробная разбивка не имеет смысла: день мало что решает в рекламных кампаниях, особенно на этапе обучения. Подобная информация полезна для специалиста, но ее он смотрит в рекламном кабинете, изучая показатели в динамике. Еженедельная подробная сводка и короткие статусы в чате дадут клиенту больше понимания о ходе кампании.
Понимание цели поможет продуктивнее выстроить работу команды, а также полностью удовлетворить клиента. По нашему опыту, многие «хотелки» и срочные вбросы либо бесполезны, либо могут быть сделаны в более удобном и понятном для всех формате.
Интересный пример важности вопроса «зачем». Генри Форд перед тем как взять кого-то в топ-менеджмент компании проводил следующий тест: садился с кандидатом в машину и командовал, куда ехать. Испытание проходили только те, кто уточнял цель поездки [источник].
Сегментация клиентов
Мемологически доказано: чем меньше клиент платит, тем больше у него требований и заморочек. Мы в команде делим клиентов на 3 категории по LTV. А-сегмент – те, с кем мы работаем давно и прибыльно, В – промежуточный уровень, когда мы работаем больше двух месяцев и есть перспектива перехода в верхний сегмент, С – те, с кем мы только начинаем работу.
Большая ошибка – уделять все внимание только новым проектам, так как прибыль больше от постоянных. Тем более многие клиенты при поиске подрядчика жалуются, что со временем энтузиазм у подрядчиков пропадает. Это выгодно выделит вас на фоне конкурентов.
Важный момент: мы не забиваем на новых клиентов, речь именно о дополнительных желаниях, которые не были оговорены заранее. Сегментация помогает расставить приоритеты и по-разному относиться к запросам. Например, плановый запуск рекламной кампании клиента А может быть важнее внезапной сводки по креативам для клиента С.
При этом не забывайте про вопрос «зачем?», так как бывают неотложные случаи у клиентов с более низким приоритетом. Например, поломка сервера на выходных и необходимость отключить кампании.
Основной тезис: не тратьте время сотрудников на хотелки клиента с низким чеком, потребительским отношением и низкой вероятностью построения долгосрочного продуктивного сотрудничества.
Использовать продуктовые метрики
Да-да, даже проджекту в маркетинге нужно разбираться в продуктовых метриках хотя бы на начальном уровне. Это не означает выполнение чужой работы. Понимание принципа работы с продуктом помогает не подписываться под нереалистичными требованиями. Например, мы можем влиять только на верхнюю часть воронки, но не можем отвечать за пользователей через 30 дней пользования продуктом. Также понимание метрик помогает предлагать клиенту релевантные изменения продукта, которые снизят порог входа для новой аудитории.
Мы используем следующие продуктовые метрики, по которым оцениваем качество трафика (все зависит от конкретных задач проекта, ниже – самые частые по запросам):
- RR – удержание пользователей в продукте;
- LTV – общая прибыль от клиента;
- CAC – цена за пользователя (не лид);
- Churn rate – процент оттока клиентов;
- CR – коэффициент конверсии;
- APPU – сколько денег в среднем приносит компании один пользователь за определенный промежуток времени.
Прозрачность работы каждого члена команды
Это необходимо для понимания загрузки команды, работающей над проектом. Мы используем таск-менеджер Asana для постановки задач и трекер времени Clockify для контроля работы. Утром мы проводим ежедневные краткие (до 20 мин) стендапы, где озвучиваем, что было сделано вчера и что планируется сегодня.
Этот комплекс помогает оценить возможность выполнения дополнительных задач, если они прошли предыдущие этапы отсева.
Часто для полного понимания картины данных из сервисов контроля недостаточно. Например, трафик-менеджер при ежедневном мониторинге нашел проблему в аудитории и выделил время на перезапуск в свободном слоте в этот же день. Поэтому всегда уточняйте у сотрудника реалистичность осуществления задачи. Не все можно учесть без непосредственного контакта.
Как писала в начале, это работает для небольших команд. В более крупных нужно построение более сложных процессов. Поделитесь в комментариях, как это происходит у вас, опыт не бывает неправильным: )
Эмоции
Что бы ни говорили, но от эмоций в работе не уйдешь. Каждому проджекту нужно принять факт: клиент всегда будет чем-то недоволен, даже если результат получается лучше поставленных KPI и все выполнено идеально. Это нормально, работа специалиста со стороны клиента – получить максимальный результат за меньшие деньги и держать команду на аутсорсе в тонусе. Так что делаем глубокий вдох, не принимаем на свой счет и разбираем задачу по пунктам выше: )
Подытожим
К вам прилетела внеплановая задача. Пропускаем ее через сито вопросов:
Зачем?
Кто просит?
- Есть ли у команды ресурс?
- Успешная реализация и высокий LTV: )
Теперь вы наверняка знаете, есть ли смысл в этой задаче и как быстро стоит ее выполнять. Это наш опыт работы с внезапными запросами клиента, не претендуем на истину в последней инстанции. Поделитесь своими лайфхаками в комментариях.
Полезно, спасибо!
Интересно конечно. Но часто сквозящая при общении сегментация (градация) тебя как "бюджетного" клиента ничем не обоснована. Вне зависимости от сферы деятельности - услуги дизайна, разработка ПО, ремонты квартир, продажи серверов, etc.
Дескать мы вам делаем одолжение и работаем с вами в виде великого исключения, а так то у нас клиенты ого-го, меньше пары миллиардов объемов обычно даже на письма не отвечаем.
В реальности когда смотришь смету - пихают даже линейки, валики и кисточки, то есть то что даже в мелких компаниях - расходники и стыдно перевыставлять их клиенту... что говорит о том, что у компании даже на операционные расходы денег нет.
Ну то есть если вы разговариваете со мной и собрались делать мне предложение о ваших услугах и товарах - я уже ваш потенциальный клиент и вы уже "отфильтровали" меня выслушав мои первичные хотелки, иначе мы бы не общались. Так какого теперь вы пытаетесь меня убеждать в том, что за свои 500$ в край оборзел и не могу набрать вашему менеджеру в 21:30 в субботу, если они не считает нужным вообще со мной связываться после получения предоплаты? Ведь я "бюджетный клиент"...?
Спасибо большое за развернутый комментарий! Всегда приятно, когда материал вызывает дискуссию :)
Отвечу по пунктам:
1) «часто сквозящая при общении сегментация (градация) тебя как "бюджетного" клиента ничем не обоснована» – не могу ответить за всех, но мы со всеми клиентами общаемся корректно и действуем из их интересов, независимо от сегментации. Мы не делим клиентов на «бюджетных» и «премиум», наше разделение основано в первую очередь на том, сколько работаем вместе и показателе LTV.
2) «вы уже "отфильтровали" меня выслушав мои первичные хотелки, иначе мы бы не общались» – верно, в материале же мы говорим про хотелки, которые не оговорены изначально и которые появляются в процессе работы.
3) «какого теперь вы пытаетесь меня убеждать в том, что за свои 500$ в край оборзел и не могу набрать вашему менеджеру в 21:30 в субботу, если они не считает нужным вообще со мной связываться после получения предоплаты?»:
– в материале нигде не сказано про оборзение, а сумма 500$ единственный раз используется в меме, взятом из интернета;
– набрать менеджеру в 21:30 в субботу вы, конечно, можете, но мы это поймем только если произошло что-то чрезвычайное, потому что остальные задачи решаются в рабочем порядке, а менеджер тоже человек и у него тоже есть право на отдых;
– про «не считает нужным связываться с вами» – это моделирование непонятной ситуации, которая никак не связана с материалом, поэтому тут, к сожалению, ничего ответить не могу.
Проговорю еще раз: в нашем случае сегментация делит клиентов не на бюджетных и не бюджетных, а, скорее, на постоянных и новых. И нужна она, в первую очередь, чтобы приоритизировать задачи, а не менять тон коммуникации.
Интересно, но поверхностно и эмоционально. Где пруфы и цифры? (Пристальный взгляд сквозь свет настольный лампы)
Вы почему-то зацепились за ресурсы своей команды а не конечный результат клиента. Во-первых ему виднее, во-вторых совсем не упомянуто о глубоком исследовании и анализе бизнеса клиента. Бывало, что контактное лицо со стороны клиента просит о несущественной мелочи и не может объяснить ее ценность для бизнеса, просто потому что не может. Но при детальном изучении эта хотелка могла обернуться +15% прибыли.
Круглые кнопки и "перенесите это отсюда сюда, а этот блок подвиньте" нивелируются реализацией пути клиента и бизнес-метриками. Последний такой запрос был лет пять назад.
Зачем не раскрыто). Если задача не имеет цифрового результата, влияющего на показатели по выручке, ее вообще лучше не делать. Да и список задач, если вы работаете по стратегии, фиксирован и утвержден ещё на старте.
Сегментация, серьезно? 3 сегмента? Сейчас даже мелкий бизнес вынужден заниматься глубокой сегментацией. И да, где антисегментация? Во-первых сегментация без групп, с которыми вы не работаете - это впустую затраченное время. Во-вторых не будет)
Ну и да. Если все показатели по цифрам выполнены, а клиент недоволен - вы либо не провели синхронизацию ожидаемого результата, либо ограничились лишь маркетинговыми метриками промежуточных результатов.
С целями вообще забавно. Из клиента это вытянуть непросто, да и он сам не всегда понимает. Совсем свежий пример. Веду брифинг, доходим до целей бизнеса: звучит - ну запустить продукт. И только через пятнадцать минут обсуждений узнали, что клиент к январю хочет с этого два миллиона. И все. Дальше как и понятно достаточно просто провести декомпозицию в цифры. Нужно столько-то клиентов с таким-то CAC (продукт по фиксированной стоимости), посчитали динамику роста и прогноз бюджета. Клиент увидев реальные цифры в 350 продаж в месяц (сами они за два месяца сделали 60) и бюджет, скорректировал свои цели до адекватных цифр
Но все эти придирки не имеют смысла при работе с низким или средним чеком, увы. Я к тому что ваша модель уже хороша и лучше рынка и тем более потоковых агентств.
Спасибо за комментарий! Особенно приятная часть, что у нас уже хорошая модель :)
1) «Интересно, но поверхностно и эмоционально. Где пруфы и цифры?» – правда можно было добавить больше фактов, учтем в следующих материалах. Проблемой кфалификации задач плотно занялись после того, как в изначальной смете для клиента работы были рассчитаны на 53 часа, а после добавления хотелок вышло по тайм-трекеру 95 часов. Во многом мы шли на встречу, но поняли, что это слишком большая неоговоренная часть работ за ту же цену.
2) «почему-то зацепились за ресурсы своей команды а не конечный результат клиента» – исходили из ресурсов команды именно из-за кейса выше. К тому же часто забывают, что предоставление услуг по продвижению – тоже бизнес :) Можно предоставить какую-то часть услуг бонусом, потому что это реально принесет клиенту пользу. Например, предложить несколько продуктовых гипотез и вариантов, как их протестировать. Готовы даже сделать это условно бесплатно в качестве бонуса. Но когда из-за этих бонусов тратится в два раза больше планируемого времени – нужна либо доплата, либо пересмотр условий. А доплачивать, как вы понимаете, редко кто-то горит желанием.
3) «Во-первых ему [клиенту] виднее, во-вторых совсем не упомянуто о глубоком исследовании и анализе бизнеса клиента». – К сожалению, зачастую клиенту не виднее, он поэтому и покупает экспертизу, про это вы сами написали в предпоследнем абзаце. Анализ бизнеса клиента мы проводим во время старта проекта, а в материале описан один из процессов ведения проекта.
4) «Сегментация, серьезно? 3 сегмента? Сейчас даже мелкий бизнес вынужден заниматься глубокой сегментацией». – АВС-анализ – достаточно стандартный метод. Важно исходить из цели этого анализа – нам это нужно для приоритезации задач, поэтому в более глубоком дроблении не видим смысла.
5) «сегментация без групп, с которыми вы не работаете - это впустую затраченное время» – у нас есть описание проектов, с которыми мы не работаем. В материале же речь идет о текущих клиентах.