Отказ от финансовых целей и работа без отдела продаж: история развития агентства из Уфы Rechi Media

Основатель компании Роман Чермянин — о построении агентства без опыта и работе с федеральными клиентами.

Всё началось в 2011 году. Будучи студентами архитектурного факультета, мы с Тимуром Якуповым сделали несколько SMM-проектов и вдохновились идеей оказывать рекламные услуги для малого бизнеса. В 2012 году начало работу агентство Instmarketing.

Несмотря на огонь в глазах, качественный продукт, наличие отделов производства и продаж, мы чувствовали, что нам не хватает опыта в управлении и финансах. Зимой 2013 года агентство полностью прекратило работу, закрыв обязательства перед клиентами и сотрудниками.

На обломках Instmarketing мы провели ребрендинг, систематизировали процессы и построили новый план по развитию агентства.

25 августа 2013 года — день рождения агентства Rechi media. В нейминг легли не просто инициалы основателя агентства, а важнейшее русское слово «речь».

Речь — это способ общения, формулировка мыслей, устная форма существования человека. Нам не просто нравится рассказывать и вдохновлять, мы обожаем через мысли и восприятие людей влиять на их разговоры, поведение и впоследствии — на решение.

Агентство создали три основателя — и каждый занимался всем подряд, в основном горящими вопросами, поэтому чёткого разделения обязанностей не было. Уже в 2011 году мы параллельно делились знаниями и вели много мастер-классов. Получалась классическая проблема: кто-то работает, кто-то мечтает, кто-то — просто присутствует.

В Instmarketing мы делали ставку на продажи, но не на продукт. Смотрели на то, как продавалась услуга: ценообразование, постоянные тимбилдинги с отделом продаж, их мотивация и заоблачные зарплаты при параллельной деградации отдела производства с задержками зарплаты и так далее. Именно поэтому Instmarketing был разрушен как система и стал нерентабельным.

Когда я начинал Rechi, проблема была в подборе первых сотрудников. Когда ты один — ты не привлекателен и ищешь просто любого человека. Но рядом был старший брат Ренат, он сумел отлично вписаться в бизнес и до сих пор играет важную роль в агентстве.

В 2011 году мы были в тусовке «Бизнес-молодости»: вели мастер-классы, вебинары, были организаторами БМ в Башкирии. Instagram был трендом, а мы им занимались — поэтому в 2012–2013 годах клиентов не нужно было искать, эти услуги просто никто не делал и не понимал.

Мы были первопроходцами и объясняли бизнесу, зачем им нужен Instagram. Затем мы вышли на проекты в «БМ Москва» и начали вести аккаунты брендовой одежды «Янастасия», агентства праздников «Море шоу», услуги по получению военных билетов и ещё множество мелких проектов. Брали всё подряд, без разбора. Работали по постоплате, иногда брали расчёт только за клики и лиды. Ведение нам не оплачивали вообще.

Основная проблема всегда была в качестве услуг — мы по-прежнему уделяем этому огромное внимание. Мне, как руководителю, всегда кажется, что их можно улучшать и улучшать, и мы уже восемь лет занимаемся этим, из них пять лет в Rechi. Именно поэтому нам удаётся плавно масштабировать бизнес.

Проблемы с качеством решаются просто: тратим время, вносим правки. Если нужно, заранее уведомляем клиента, что времени может понадобиться больше, чем было заложено. Но такое бывает редко, мы работаем слаженно и стараемся не срывать дедлайны.

Иногда случается, что какая-то разработка проходит через один и тот же этап утверждения до трёх раз. Три раунда правок на одном этапе — это много, но качество и репутация нам важнее масштабирования, денег и славы.

Главное в агентстве — передача ценностей коллегам. Чтобы каждый знал, чего он стоит, — а ценность каждого определяется его отношением к работе. Те, кто работают плохо, у нас не задерживаются. За месяц-два обязательно обнаружится, как человек относится к работе.

В агентстве есть несколько ребят, которым настолько важно качество, что они осознанно срывают дедлайны, но зато на выходе у них не будет черновика работы. Я иногда ругаюсь и требую немедленного отчёта — и в итоге получаю вычитанную работу, за которую не стыдно и не за что критиковать.

Другая проблема — найти людей порядочных и голодных до работы, с огнём в глазах.

Самое трудное — это первый этап, начало бизнеса. Ты один, полон веры и энергии, у тебя есть клиенты — и ты не вывозишь эту работу сам, приходится масштабироваться. Мы работали втроём, и желания увеличиваться не было — было желание обслуживать больше клиентов.

Первых сотрудников взяли без опыта — молодых ребят за небольшую заработную плату, но через несколько месяцев поняли, что это было неверное решение: наши услуги потеряли качество.

Я вновь вернулся к первому этапу, начал отсматривать агентства из Уфы и писать их сотрудникам: «Рассматриваете ли вы возможность перехода в другое агентство?». Многие отвечали, что да, — и я делал предложения от агентства.

Это был интересный период: многие люди в нашей сфере в канун Нового года увольнялись со своих предыдущих мест работы и были готовы рассмотреть наше предложение. Мы говорили, что у нас есть интересные клиенты и возможность получать более высокую заработную плату.

Из всех, с кем мы разговаривали в самом начале, пришло четыре человека, поэтому мы быстро разрослись. Остальные кандидаты видели рост, доверяли нам и поэтому приходили охотнее.

Когда проекты и бюджеты были скромные, хорошие идеи не приходили. Заказчики боялись работать, поскольку страхи и комплексы были обратно пропорциональны величине их бизнеса. После мы пересмотрели клиентов и масштаб работ. Появились новые люди, компания расширила услуги — это положительно сказалось на их качестве. Не важно, насколько опытен человек. Индикатор — моё одобрение проекта.

Также не важен красиво оформленный документ. Важна суть — в удобном и понятном виде — и важно решение задачи клиента. Я всегда был на стороне клиента — и в агентстве исполняю его волю, вроде доверенного лица, представляющего его интересы и отстаивающего их.

Наша изначальная система работы не предусматривала дополнительных поощрений. Работа выстроена по принципу спринтовых дистанций: есть план на каждую неделю месяца, в плане задачи, у каждой — статус-коэффициент, который привязан ко времени и сложности исполнения. Коэффициенты расставляются в зависимости от продуктивности и навыков сотрудника.

Таким образом человек может заработать за неделю одну сумму, если будет работать неторопливо, а может и в три раза больше, если подсуетится. Это удобная система, где каждый сам управляет своими задачами и может мотивировать или демотивировать себя. Мы не нашли более удобной формы работы, поэтому главное поощрение в агентстве — это сказать сотруднику: «С этого дня ты выходишь на новый уровень, и оценка за твою работу повышается».

Мы вели много мастер-классов, поскольку у сооснователей был опыт малого бизнеса. Благодаря этому мы научились продвигаться в соцсетях. Параллельно создали агентство и одновременно с этим выступали, собирали большие залы, когда это ещё не было мейнстримом.

В 2012 году собрать зал на 300 человек с лекцией на тему продвижения в Instagram было не сложно. У каждого в зале был бизнес, и многие не хотели сами делать и обращались за услугами к нам. Мы также вели платный коучинг с группой из 15 человек.

В 2012 году у нас было сообщество «40 килограмм», тогда входящее в тройку самых крупных в России. Мы продали его за хорошую сумму. Уже тогда у нас было 10–12 групп, мы понимали, как управлять мнением людей в соцсетях, и сейчас мы сохранили этот интерес.

Rechi не работает с ресторанами или малым бизнесом, где маленькая клиентская аудитория. Мы работаем в основном с продуктами питания и фармкомпаниями, где целевая аудитория насчитывает миллионы человек. Так мы влияем на решения масс.

А тогда, в годы Instmarketing, это просто было весёлое, энергичное время. Но как раз здесь сказалось отсутствие опыта в управлении, финансовом ведении дел. Произошёл разрыв бюджета со всеми вытекающими последствиями. Мы закрыли обязательства перед клиентами, рассчитали сотрудников и прекратили работу агентства.

Агентство началось у меня дома. Затем присоединились люди, которые уже были в Instmarketing — старший брат Ренат и друг Тимур. Мы начали искать клиентов, хотелось работать с крупными федеральными, но не особо известными проектами.

Он наступил после заключения первого большого контракта на сумму 2 млн рублей. После этого мы начали по-другому думать, стали брать меньше проектов — но все они были крупными. Провели реформы в агентстве, отказались от отдела продаж. Услугу, в которой много нюансов, продавать может только тот, кто работает в услугах. Сейчас всё для этого есть: почта, телефон, мессенджеры.

Мы тщательно фильтруем клиентов, с которыми будем впоследствии работать. Отказываем по следующим причинам:

Из тех, с кем мы ведём переговоры, мы рассматриваем не более десяти заказчиков в месяц. Это нормальный объём, который нас устраивает. Срочных задач масштабироваться и зарабатывать больше у нас нет, мы продаём контракты на год вперёд и не переживаем за своё будущее.

Во многих случаях отдел продаж — это спасательная шлюпка на тонущем корабле. Ему не важно качество, требования — ему нужно продать, чтобы принести деньги агентству. Если это произойдёт — агентство окажется засыпано слабыми, неинтересными проектами, в результате чего пострадает продакшн. А нам интересно не сколько мы продали, а кому. Поэтому на текущем этапе в Rechi отдела продаж нет.

Я сам решаю с клиентами вопросы по сделкам, вклиниваюсь в переговоры и не считаю, что качественному digital-агентству нужен отдел продаж. Тот, кто продаёт услуги, должен быть полностью в продукте — это руководитель или менеджер проекта.

Также у нас есть SMM-отдел. В основном агентство заключает контракты на год (от трёх месяцев на SMM). Планировать развитие при действующем контракте лучше и легче. Раньше спохватывались каждый месяц, готовили документы — и это продолжалось по спирали.

В целях никогда не было прибыли или серьёзного оборота. Я всегда стремился, чтобы мои сотрудники больше зарабатывали, а региональное агентство обслуживало федеральных игроков рынка.

По этапам развития ключевыми стали несколько критериев:

По итогам 2018 года у нас два «золота» Tagline за лучший SMM. Невероятно, что региональное агентство добилось такого результата. Также забрали серебряную и две бронзовые награды.

Однажды мы заключили контракт с блогером-«мамочкой», у которой был огромный запас контента. Как оказалось, её лента не соответствовала текущему статусу, и блогер не поставила нас об этом в известность. Размещение сорвалось из-за того, что в запланированный день выхода публикации блогер внезапно уехала в роддом.

Другой случай был в 2016 году, когда мы работали над проектом для «Тутти Фрутти». Название бренда — «Тутти фрутти замороженный йогурт», здесь очень важна звуковая выразительность, получаемая через аллитерацию с яркой буквой «р».

Мы подбирали «лицо аккаунта», которое общалось с подписчиками с помощью видео. Две недели переговоров, десятки отсмотренных кандидатур. Наконец, выбрали девушку, организовали съёмки, начали снимать первый видеоблог — и ахнули. Наша героиня не выговаривала букву «р». В сценарии имя бренда встречалось больше десяти раз, и каждый раз это была кровь из ушей — «тутти флутти замоложенный йогулт».

После этого случая мы проводим только живые кастинги.

Иногда мы увольняли клиента. Если углубиться в историю, то чем ближе к началу, тем больше проблем было с клиентами, а чем меньше проекты, тем больше суеты и недовольства заказчика. Сейчас у нас есть проекты, где мы ничего не утверждаем с клиентом, всё строится на доверии.

Мы знаем взаимосвязь — малый бизнес не может разобраться в своих целях и желаниях, постоянно меняет условия работы, они не срабатывают — и по итогу клиент обвиняет подрядчика. Мы никогда не бросали таких клиентов, а терпеливо доходили до конца контракта, а потом отказывались работать дальше.

Было лишь два случая, когда клиент отказался с нами работать.

Первый раз проблема была в том, что семейным бизнесом управляла тёща. Финдиректором была жена, а роль посредника исполнял муж. Женщины каждый день всё меняли, переделывали и каждый раз были не удовлетворены.

В другой раз мы заключили контракт с брендом бьюти-сегмента, уходящим корнями в Латвию (как и гендиректор). Мы каждый день получали шквал критики от директора — вплоть до того, что ему приходится ждать ответа на сообщения больше часа. Все услуги были сделаны вовремя (от сайта до контента в соцсетях) — но последнюю оплату мы так и не получили, судимся уже больше года.

Как оказалось, такая ненависть в нашу сторону была спровоцирована политикой российского президента, которая ущемляет права граждан СНГ. Мы были в шоке, когда это узнали. Человек ненавидит русских, но вынужден работать с ними, так как в Латвии и Пскове, где он проживает, достойных агентств нет.

Сейчас у нас нет клиентов, которых нужно увольнять, мы их идентифицируем в начале обсуждения проекта — после двух-трёх контактов. Следим за ясностью речи, энергией и эмоциями человека, за чёткостью в работе. Достаточно звонка или письма, чтобы сформировать впечатление о клиенте.

Если смотреть сейчас, то стыдно почти за каждый проект в начале пути — пять-шесть лет назад. У нас не было корректора, мы сдавали контент-планы с ошибками — так же, как и сайты.

Впрочем, клиенты почти всегда оставались довольны, ведь мы не оказывали услугу, а давали результат в лидах и продажах — и при этом просили за работу маленькую оплату. Но что было, то было: работа сдавалась в неудобной форме, мы всегда торопились и думали, что заказчику главное вовремя получить что-то, поэтому отдавали кривые документы. Потом переделывали.

Самое главное в оказании услуг — понять сервис и только потом вкладывать пользу и качество. А сервис — это в первую очередь комфортное общение клиента с нами. На том этапе мы были молоды, не понимали этого, а клиент думал, что имеет дело, наверное, с ровесниками своего ребёнка, — а чем они могут помочь? А мы не улаживали эти моменты.

Сегодня мы гордимся проектом для «Долфина». Это переломный проект, который вывел нас к большим клиентам. Заказчик заплатил 12 млн рублей, а мы привлекли ему 115 млн рублей, после чего компания, находившаяся на пике, была продана зарубежному фармхолдингу.

Гордимся серией проектов с MacCoffee, поскольку это всегда крайне сжатые сроки для создания предложения, сложнейшее техзадание и чёткая работа. Гордимся профессионализмом — сложно сделать проект с 20 блогерами, всех организовать, и чтобы клиент не задавал лишних вопросов, а наслаждался тем, что ему вовремя и корректно транслируют ход работы.

Гордимся проектом «Петроглиф». Тем, как вывели на российской рынок премиум-бренд воды и создали предпосылку для выхода в Китай. Здесь сыграл важнейшую роль собственник, который делал проект вместе с нами. Это ключевая составляющая успеха — когда между заказчиком и подрядчиком есть ясность, доверие, совместный труд и постоянное вовлечение.

Теперь работаем с международными компаниями, с контрактами на английском языке и валютными расчётами.

Сейчас у нас три основные услуги:

Работаем только с федеральными и международными проектами.

Больше всего перспектив во втором и третьем пунктах. Рекламная кампания — это создание сайта, промоконтент и фото-видеопродакшн. Отдельно идёт закупка рекламы, продвижение и аналитика.

Целей у агентства нет. Мы боимся привязываться к деньгам, потому что они не являются мерилом — мы хотим плавно развиваться в количестве проектов. Но оставаться в контролируемых рамках допустимого, чтобы на масштабировании не потерять репутацию и лицо.

Мы уделяем внимание сервису и взаимоотношениям с клиентом. Часто к нам приходят только на SMM, а затем остаются надолго, и мы вместе делаем сайт, продакшн и рекламу.

Для оценки качества работы есть креативный директор — человек, который ставит подпись, утверждая работу. Удобно, когда этот человек — руководитель агентства, поскольку он формирует под себя, а значит, и под клиента все процессы в агентстве. Если что-то сделано ненадлежащим образом, я всё разворачиваю обратно, выставляю новые приоритеты и дедлайны.

Ещё с 2019 года у нас есть благотворительный фонд, куда мы направляем 3% c прибыли агентства.

Каждые два месяца мы всей командой решаем, куда направим средства. Это не миллионы рублей — но для нас это важный шаг. Знать, что мы не зациклены на себе, а уделяем внимание проблемам людей вокруг.

Мы развиваемся благодаря кейсам на сайте в портфолио. Мы внимательно к этому относимся, показываем всю работу от и до, раньше ещё и описывали подробно ход работ (конечно, вдохновились этой идеей у Тёмы Лебедева — клиентам нравится смотреть всё от начала до конца, как шёл процесс, обозревать масштаб). И, конечно, победы в рейтинге Tagline Awards и высокие места дают клиентов. Но основа — это кейсы и рекомендации клиентов на выставках, где одни бренды делятся подрядчиками с другими.

У нас нет конкурентов. По крайней мере, мы так считаем и не делим ни с кем рынок. Мы спокойно можем рекомендовать кого-то, если видели достойную работу. Мы без зависти реагируем на победы других агентств в тендерах, где мы принимали участие, стараемся дружить и перенимать их мотивацию и энергию.

Мы из Башкирии, но у нас сейчас только один региональный клиент: крупный бренд молочной продукции. До этого за пять лет было ещё два. Нас в нашем городе почти никто не знает, нас знают в профессиональной среде. Мы не уделяем внимание региону, потому что нет клиентов, которые нам были бы интересны.

В таких регионах три-четыре крупные промышленные компании и рестораны, поэтому у нас в основном все клиенты — это бренды из FMCG, у которых штаб-квартиры в Москве, Новосибирске и Петербурге. Объём рынка нас не интересует, мы не можем взять всех — ведём максимум 25 клиентов в год.

Перебираться в Москву не планируем, потому что любим наш город и команда здесь, хотя у нас есть бэк-офис в Москве, так что мы можем встретиться с клиентом на своей территории. Я лично два раза в год (в начале и в конце) в течение 7-10 дней объезжаю всех клиентов, закрываю и открываю контракты и обсуждаю текущие вопросы.

Конкуренция, может быть, и растёт, я не знаю. Если бы у нас была тысяча клиентов, а мы хотели бы четыре тысячи — наверное, мы бы её почувствовали.

Сейчас мне сложно быть дирижёром. Пока ты у руля, всё гладко — как только ты отсутствуешь, всё валится. И не потому, что люди плохо выполняют работу, а просто не чувствуют агентство изнутри.

Я обожаю Rechi и зачастую нахожусь по 11-12 часов в день в офисе без ущемления и уговаривания себя. Я бы назвал это зависимостью.

#региональныеагентства