Выручка 1,1 млрд рублей на третий год работы и выход на Amazon: как мы развиваем производство батончиков Fitness SHOCK

История о том, как мы — производители десертов без сахара — справились с 2022 годом и вышли на международные рынки, несмотря на геополитическую ситуацию.

Всем привет! Я — Сергей Кофейников, запустил вместе с партнёром Антоном Заикиным производство десертов без сахара Fitness SHOCK. Мы начали продажи десертов в 2020 году, а уже в 2021 вышли на арабский рынок, увеличили команду в 20 раз и сделали выручку 465 млн рублей.

В 2022 году запустили продажи в Германии на Amazon, стали продаваться в «Магните», Перекрёстке», «Ленте» и других супермаркетах и вышли на выручку 1,1 млрд рублей.

В статье расскажу, как смогли это сделать и с какими трудностями столкнулись в этот непростой год.

В 2022 году мы перезапустили производство.

Во-первых, переехали в помещение в два раза больше — площадью 4000 м²: пока заняли 3500 м². Новое помещение, как и старое, находится в Тольятти. Половину заняло производство, а другую — офис и склад.

Мы сделали ремонт с учётом требований ХАССП — международной системы управления пищевой безопасностью. В системе есть принципы, которые помогают построить безопасное производство, например, нельзя хранить сырьё рядом с готовой продукцией или моющие средства с пищей. Чтобы соблюдать эти правила, необходимо правильно разместить оборудование. А поскольку нюансов много, мы привлекли консалтинг. Специалист помогла нам сделать ремонт, а потом вошла в постоянную команду как руководитель отдела качества.

Во-вторых, мы закупили новое оборудование из Италии, России и Китая. Эта техника помогла нам в три раза увеличить производительность. Например, раньше, чтобы продукция пропеклась равномерно, мы расставляли противни с большими промежутками. Получалось, что печи были загружены не полностью: мы жертвовали количеством изделий ради равномерного пропекания. А новые ротационные печи работают иначе: обдув идёт с разных сторон, поэтому можно делать полную загрузку.

В переезд на новую площадку и переоборудование производства мы вложили 60 млн рублей. Сейчас готовимся к запуску ещё одного производства — в Стамбуле на площади 2500 м². Это будет наша первая международная площадка. Её цель — обеспечить отгрузки продукции в другие страны. Это отдельная история, расскажу, когда запустим производство в Турции.

В 2021 году небольшие партии наших десертов начали закупать сетевые супермаркеты. Но это не было большой победой: сети часто закупают новые продукты и проверяют спрос. Например, завозят товар всего в 50 магазинов из 2000 и смотрят на результат. Если спрос есть, закупки увеличивают, расширяют ассортимент и количество точек, в которых продаётся продукт.

Так, к примеру, обычно поступает «Азбука вкуса». Там цены выше, чем у большей части супермаркетов, поэтому сети важно предоставлять покупателям новые интересные продукты, которые не встретить в магазине «на углу».

Эти продукты поначалу тестируют, измеряют показатель offtake — «уходимость» товара в точке продаж. Он показывает, за сколько дней товар уходит со склада. К примеру, на полке в магазине продаётся два вида батончиков. Одни продаются по 15 штук в месяц, а другие — по 2. Задача супермаркета — постоянно вести подсчёты, убирать товары с низким спросом и добавлять новые.

Настоящая победа — не зайти с товаром в супермаркет, а задержаться там. Для этого производители используют стандартные механики — отдельные брендированные стойки, акции, скидки, выпуск лимитированных продуктов.

Раньше мы считали, что главное — попасть в прикассовую зону, а дальше продажи сами взлетят. Но один случай нас разубедил. Попав в прикассовую зону в «Ленте», мы запустили акцию, но именно в тот день из 20 касс в супермаркете работало всего четыре, и акция провалилась.

Тогда мы поняли, что нужно ставить другую задачу — продаваться, как Mars. Для достижения этой цели существует много механик, часть из них назвал выше. Главное — выстраивать стратегию на точной и подробной аналитике: заранее прогнозировать, во сколько обойдётся акция и к каким результатам приведёт.

Если всё получилось и бренд стал хорошо продаваться в супермаркете, сработает цепная реакция: байеры заметят успешный продукт и начнут закупать его для других торговых сетей. На этом рынке все следят за конкурентами, никто не хочет пропустить сильный бренд, который может принести деньги.

Сам производитель тоже будет чувствовать себя увереннее на переговорах с торговыми сетями и сможет напрямую предложить товар, подкрепив его графиками продаж и прогнозами.

За 2022 год мы проделали весь путь — от ноунейм бренда, который закупают для пробы, до производителя с offtake выше, чем у 90% конкурентов. Например, в «Перекрёстке» мы стартовали с трёх позиций, а сейчас там продаётся уже 15. Теперь мы есть в «Перекрёстке», «Азбуке вкуса», «Магнолии», «Ленте», «Магните», в доставке «Вкусвилла», «Самоката» и «Яндекс.Лавки».

Из крупных сетей мы пока не продаёмся только в «Пятёрочке», но планируем зайти туда в ближайшее время. Кроме того, наш отдел дистрибуции ведёт переговоры с региональными сетями и аптеками, несколько уже тестируют продажи наших десертов.

Также мы есть на автозаправочных станциях «Лукойл», «Роснефть», «Газпромнефть» по всей России.

Мы считаем, что хорошо продаёмся отчасти из-за нашей философии: десерт должен быть не только полезным, но и очень вкусным. Мы не хотим, чтобы покупатель шёл на компромисс и выбирал между вкусным или полезным.

Мы руководствуемся этой концепцией и стараемся выпускать только крутые продукты. Но это не всегда получается. В 2022 году мы убрали из продаж две линейки, которые вышли неплохими, но не «вау»: высокобелковый протеиновый батончик Double Bar и маффины без начинки.

Оба продукта получились вкусными и неплохо продавались на маркетплейсах. Но товарам ставили оценки чуть ниже 4,7–4,9 — для нас это нехороший сигнал. Кроме того, не было динамики по закупкам дистрибьюторов: каждый месяц партии были примерно одинаковыми, а это, скорее всего, означает, что товар «не зашёл».

По отзывам покупателей и дистрибьюторов мы поняли, что линейки не попали в нашу философию. Нам писали, что продукты отличаются от наших предыдущих и они больше про полезный состав и функциональность, нежели про наслаждение. А мы стараемся дать покупателям удовольствие без угрызений совести.

Поэтому мы не хотели, чтобы эти продукты ассоциировались с Fitness SHOCK. К тому же продажи уступали нашим топовым продуктам. Для сравнения: продажи Double Bar за месяц — 30 тысяч штук, а успешных батончиков — больше 500 тысяч.

Мы решили выводить эти две линейки из производства. Это было больно: пришлось утилизировать упаковку на 8 млн рублей, мы ушли в убыток на эту сумму. Но зато теперь мы всегда стартуем с MVP: выпускаем небольшие партии, тестируем продажи и только после этого принимаем решение о производстве.

Мы и раньше об этом задумывались, но зависели от производителей упаковки, которые продавали только большими партиями — в среднем по 600 тысяч единиц продукции, либо маленькими — по 100 тысяч, но тогда цена за одну упаковку в два раза выше, чем в оптовой партии.

В прошлом году наша команда закупок договорилась с производителем покупать маленькие партии всего на 15% дороже, чем крупные. Это удалось благодаря росту объёмов: в 2021 году мы тратили на упаковку 10 млн рублей, а в 2022 — 50 млн рублей. Для производителей упаковки мы — серьёзный клиент с постоянными объёмами, с которым можно договариваться.

Мы стали выводить много новинок — 20 товарных позиций в 2022 году, и заметили, что продукты «взлетают» с разной скоростью: одни «на самолёте», другие — «на ракете». Первым небольшая партия упаковки позволяет нормально запуститься, а у вторых — сдерживает рост. Товары раскупают так быстро, что упаковки не хватает, приходится ждать новую, а простой — это недовольные клиенты, которые не могут купить то, что хотят.

Сделав эти выводы, мы стали точнее считать аналитику и предсказывать, какой продукт с какой скоростью будет продаваться. Иногда мы даже не доводим до конца MVP и начинаем полноценный запуск.

Сперва у нас были опасения, что российский бренд закидают помидорами. Мы даже думали открыть другой бренд для продаж на зарубежных рынках. Но на отраслевых выставках увидели изменения температуры в коммуникациях. Весной прошлого года с российскими брендами в принципе не хотели разговаривать, а к концу года бизнес-логика взяла верх: с теми, кто производит сильный продукт и ведёт честный бизнес, начали работать.

Мы проанализировали объём рынка Европы с разбивкой по странам. Выяснили, что лидер — Великобритания, на втором месте с большим отрывом от остальных Германия. Но с Великобританией много логистических и законодательных трудностей — отчасти из-за того, что она не входит в Евросоюз, поэтому решили начать с Германии.

Решили продавать десерты через Amazon. Чтобы это осуществить, нашли партнёра в Германии, это человек, с которым мы познакомились на одной из отраслевых выставок. Поначалу он сам управлял личным кабинетом на Amazon и логистикой внутри страны, давал рекомендации по маркетингу.

Со временем мы собрали в России команду с опытом работы на немецком Amazon и уровнем языка native speaker. Взяли на себя управление кабинетом и продвижение, а на партнёре осталась логистика: он возит, хранит и отгружает товары.

Решили продвигаться с помощью рекламы у блогеров: уже протестировали интеграции с 50 блогерами. В целом в Германии свои законы продвижения. Например, пользователи немецкого Amazon не любят ненатуральные — прилизанные и отфотошопленные — фотографии в карточках товаров. Ещё одна особенность — они не любят изображения очень спортивных накачанных фигур.

Мы готовы подстраивать под новый рынок упаковку, маркетинг, подачу. Главное: наш продукт заходит в том же виде, что и в России, не пришлось менять состав. Упаковку, кстати, почти не меняли: составили текст на немецком языке под местные требования и нанесли информацию про дистрибьютора, который распространяет продукт внутри Германии. Дизайн остался прежним.

Мы стартовали на Amazon в 2023 году, пока сделали первую 1000 продаж. О выручке говорить рано — она пока небольшая, к тому же здесь я рассказываю об итогах прошлого года.

В целом за 2022 год мы доказали себе, что Fitness SHOCK — международный продукт. Нам не пришлось его адаптировать ни под немецкий рынок, ни под арабский, на котором мы продаём десерты уже год. Мы только скорректировали ассортимент, который привозим.

Например, партнёр из Саудовской Аравии посоветовал не привозить печенье со вкусом чёрной смородины, потому что местные жители не знают о такой ягоде. Лучше поставлять только те продукты, которые понятны покупателям. Партнёр порекомендовал нам зайти в Dunkin’ Donuts и посмотреть, какие вкусы у пончиков, потому что они примерно одинаковы и в Саудовской Аравии, в Великобритании и в Германии: эта сеть предлагает вкусы, которые заходят всем.

Мы посмотрели пончики и увидели, что у них стандартные вкусы, которые реализованы в большинстве нашей продукции — карамель, шоколад, орех, ваниль, кокос. Просто не надо идти в изыски, которые понятны для россиянина, но диковинны для покупателей из других стран.

Тот факт, что нам не пришлось адаптировать продукт, для нас важен, потому что наша стратегия с самого начала была в том, чтобы строить международную компанию.

В 2021 году 70% нашей продукции покупали через маркетплейсы. Мы продвигались там, в основном с помощью внешних каналов — таргетированной рекламы и интеграций с блогерами. Например, после рекламы у блогера Саши Митрошиной у нас скупили все товары с маркетплейсов и сотрудникам склада пришлось работать ночью, чтобы отгрузить новый товар.

В 2022 году привычных инструментов стало меньше. Закрылась таргетированная реклама через Facebook и осталось мало блогеров с нейтральной повесткой, которые все ещё живут в России или в странах, куда удобно доставлять товары.

Поэтому мы решили усиливать внутренние механики продвижения, которые предлагают маркетплейсы, например, баннеры на главной и SEO-оптимизация товарных карточек. Мы протестировали все механики, остановились на тех, что окупаются, и начали больше инвестировать в них.

Также мы постоянно анализируем потребительский спрос и подстраиваем под него ассортимент. Например, для аудитории, которая только знакомится с брендом, сделали наборы знакомства из нескольких продуктов.

Стараемся быстро реагировать на отзывы покупателей: увеличиваем поставки, когда видим, что объём продаж конкретного продукта выше среднего, и снижаем, если спроса мало.

Хотя мы сфокусировались на внутренних каналах продвижения, внешние тоже использовали. У нас целая команда, которая работает с блогерами: ведёт статистику по эффективности и дополняет длинный список инфлюенсеров, с которыми можно сделать рекламу. В целом реклама по-прежнему зависит от уровня вовлечённости блогера и от того, насколько он вкладывается в процесс.

В 2022 году мы уделяли много внимания команде. Расскажу о нескольких направлениях работы.

Первое: обогатили команду сильными специалистами с опытом в международных компаниях

Как бы страшно это ни звучало, события прошлого года высвободили много крутых профессионалов.

Мы не можем конкурировать с крупными международными игроками по соцпакету, но платим соизмеримую зарплату и стараемся создавать свободу принятия решений и позитивную атмосферу в команде. Мы не считаем себя умнее всех и почти всегда готовы давать руль новому человеку, чтобы он сделал лучше, чем мы могли придумать. Не страшно, если он ошибётся: мы поощряем культуру тестов. В прошлом году мы потеряли несколько десятков миллионов рублей на ошибках и это нормально: зато мы не совершим их через 5–10 лет, когда станем более крупной компанией и цена ошибок вырастет.

Видимо, поэтому специалистам с международным бэкграундом у нас комфортно. У нас много случаев, когда сотрудники разного уровня раскрывают в Fitness SHOCK свой потенциал.

Второе: выделили команду управления

Мы с Антоном, кофаундером Fitness SHOCK, ещё на старте распределили зоны ответственности: он в роли СЕО занимается процессами внутри компании, я — снаружи и стратегией.

В прошлом году мы собрали команду управления, которая решает операционные задачи и помогает компании развиваться. В неё вошли четыре топ-менеджера, которые не только предлагают решения, но и сами их реализуют.

Мы с Антоном участвуем во встречах, но решение остается за тем, в чьей сфере ответственности этот вопрос. Мы не хотим директивно спускать задачи. Ни я, ни Антон и никто другой не способны принимать более эффективные решения, чем люди, которые погружены в тему и каждый день в ней варятся, поэтому для компании лучше горизонтальная структура с карт-бланшем на инициативы.

Третье: создаём креативную и комфортную атмосферу для сотрудников

Мы любим продукт, тщательно отбираем людей в команду и стараемся дать им чуть больше, чем просто работу и деньги. Например, сделали онлайн-журнал компании, в котором проходят интервью с сотрудниками. Проводим крутые корпоративы, в прошлом году, например, устроили яхтенную регату на Волге.

Ещё пару примеров: запустили внутреннюю валюту — шок-коины, даём их за крутые результаты и обмениваем на деньги.

Так выглядит наша внутренняя валюта

Скоро откроем лаунж-зону на улице с креслами-мешкам, чтобы люди могли работать на свежем воздухе.

2022 год был трудным, но мы довольны результатами. Несмотря на осложнившуюся логистику и трудности работы с зарубежными рынками, мы продолжаем продаваться в арабских странах, вышли на Германию и сделали выручку 1,1 млрд рублей с НДС при 139 млн рублей чистой прибыли.

В 2023 году мы планируем вырасти в два раза по выручке и запустить производство в Турции.

Глобально наши цели не изменились: в следующие пять лет мы планируем довести долю международных продаж до 30%, но не от текущего объёма, а от выручки следующих лет.

Пока не привлекли финансирование. Нам удалось договориться с несколькими инвесторами, но решили не принимать их предложения. Во-первых, инвестор может сковывать наше развитие своими решениями. Во-вторых, мы строим компанию на много лет вперёд и не хотим лишних рисков с входом в компанию неизвестных нам людей.

Пока мы развиваемся на свои и заёмные средства. Компания выросла и может получать хорошие условия по финансированию из банков.

Спасибо, что прочитали статью!

Я каждый год пишу личные планы на следующие 12 месяцев и постепенно их реализую. В этом году решил выделить время на хобби — запуск и ведение YouTube-канала. Это канал о сильных предпринимателях, с которыми я беседую. А Антон завёл Telegram-канал, где делится новостями и историями о нашем бизнесе.