Пятилетка за 500 дней

Как все начиналось: «Прошу уволить меня по собственному желанию» — значилось в письме генерального директора сети кафе «Волконский» в начале февраля 2022 года.

«Что будем делать?» - спросил меня старший партнер.

«Делать нечего – поеду принимать дела» - ответил я и засобирался на завод принимать дела и компанию.

Тогда я еще не знал, что спустя 1.5 года я, во-первых, стану управляющим этого бизнеса, во-вторых, мы вырастим выручку (спойлер – почти в 1,5раза) больше чем за предыдущие 5 лет, и, в-третьих, что ресторанных бизнес будет настоящим испытанием моих способностей. Сейчас в сентябре в день Рождения "Волконского" можно подвести итоги этого увлекательного марафона они уверен могут быть интересны и полезны начинающим предпринимателям из общепита и не только.

Я заним��юсь бизнесом уже как 22 года. Из них почти 17 лет я выступаю генеральным директором/управляющим бизнесов, в которые я инвестирую собственные деньги. Я создавал разные бизнеса, я инвестировал в разные бизнеса, я трансформировал разные бизнеса, делал поглощения, объединял команды, много что я делал за более 2х десятков бизнесового пути, поэтому идея стать управляющим "Волконского" меня не пугала. Тем более, что изначально я этого не планировал, а Волконский был одним из самых маленьких по масштабам моих предыдущих бизнесов.

Но в феврале 2022 года стало ясно, что, во-первых мало людей, которые смогут справится со сложной задачей сделать бизнес прибыльным, во-вторых, началась СВО и сотрудники завибрировали, а в-третьих, Волконскому надо было готовится к Пасхе – главная и маржинальная неделя продаж (по объемам и по нагрузкам на людей) – так что пришлось, что называется вспомнить молодость и встать за штурвал.

Я был шокирован несколькими фактами в бизнесе кафе. Сильнейший шок у меня был от того, что индустрия кафе и ресторанов имеет абсолютно несимметричный ответ от гостей на положительные и отрицательные эмоции. Знаете ли вы, что один довольный гость приведёт / расскажет только пятерым знакомым про то, какой у тебя хороший и наивкуснейший круассан. А недовольный гость расскажет 12, как как всё испортилось.

Я занимался разными розничными индустриями – строил банки, он-лайн ритейл, книжные магазины, девелоперский бизнес, но я нигде не видел, ни в одной индустрии, такой нессиметричный ответ недовольных гостей. Теперь я понимаю, что если кафе или ресторан ошибается всего несколько раз со вкусом или сервисом, то гости лавинообразно переходят к конкурентам.

Второй шок у меня был профессиональный – это значение вкуса, который задает кафе или ресторан. Как им управлять? Как оценивать? Особенно когда вокруг тебя сотрудники, каждый из которых, хочет чтобы его мнение было услышано – то есть настоящая «вкусовщина», которую надо победить.

Третий шок – это уровень московского общепита, который оказался гораздо выше чем в Европе. Я специально съездил в Париж посмотреть на кафе и рестораны, и, с ужасом обнаружил, что там нет конкурентов или как мы их называем, бенчмарков, с которыми можно и нужно себя сравнивать или копировать.

В общем, у меня заняло какое-то время оправится от этих трех шоков и получить феноменальный результат для Волконского.

Секрет успеха оказался в целом прост - мы не открывали новых точек, но мы сфокусировались на улучшении того бизнеса, который у нас и так был.

В первую очередь это красивый, интересный и вкусный продукт с регулярными обновлениями.

Я создал комитет по вкусу, который на еженедельных дегустациях давал обратную связь Бренд Шефу и шефам, а также создавал направления развития продукта. Чтобы механизм заработал – потребовалось, как время, так и смена шефов – но в конце-концов механизм заработал.

Спустя полтора года я могу сказать, что у Волконского лучший продукт на рынке. Мы научились регулярно, обновлять меню, управлять меню и категориями в нём.

Вторая вещь, которую мы сделали это, конечно же полные полки в наших кафе. Без полных полок нет продаж. Ну невозможно растить выручку – люди просто перестают к вам ходить, если у вас пустые полки вечером.

Третья вещь - это упрощение управления переход на аутсорс во всех не ключевых областях. Это аудит и перестройка всех цепочек поставок и перетряска всех поставщиков. Это дешевле, удобнее и гораздо эффективнее.

Четвёртая вещь – это B2B. У нас есть большое производство. Мы начали предлагать свои товар свои продукты для B2B рынка. И это для нас отразилось большой положительной ролью по нашей маржинальности.

Пятое - это работа с нашими маркетинговыми материалами. Наше меню, наши сети, наше оформление и всяким маркетингами материалами. Что, конечно, сыграло большую положительную роль.

Спустя 1.5 года я горд своей работой и тем, что проделала моя команда. Команда- это наиважнейшая часть в общепите, потому что все в индустрии (особенно где есть уникальных продукт, ручное производство и премиальное качество) – все держится на людях.