В каждой избушке свои погремушки, или Как купить тот бизнес, который нужен именно вам

Как я показал в прошлой статье, в современной России достаточно редко покупают бизнес в качестве «машинки для печатания денег». В основном бизнес приобретается ради некоторого актива, которым не может пользоваться продавец, но может воспользоваться покупатель. Приведу несколько примеров из своего опыта.

История 1. Одна региональная компания, интегратор 1С, разработала хорошее отраслевое решение для пищевой промышленности. Свой регион они окучивали достаточно плотно, но предстоял долгий и мучительный процесс масштабирования за пределами региона, да и страны. На их счастье, нашелся федеральный интегратор, который имел представительства в сотнях точек страны и мира. Собственники договорились, продавец отдал часть доли в маленькой компании, но получил возможность мгновенного роста по всей сети.

История 2. Компания работала в регионе на очень нишевом рынке. По сути, на рынке был один крупный игрок с негласной поддержкой властей (70 % рынка), компания ― герой нашей истории (20 %) и еще один игрок, для которого данный бизнес был не в приоритете. Рынок небольшой: выдача медицинских справок, с административным барьером входа (нужна лицензия) и с огромной эластичностью по цене. То есть покупателям без разницы, где покупать, лишь бы дешевле. В итоге игроки демпинговали по цене и теряли прибыль. А потом крупный игрок понял, что проще купить конкурента и поднять цены в 2–3 раза, пользуясь своей монополией. По факту компания-герой продала свой актив в виде доли. Причем продала его гораздо дороже, чем если бы рассчитывала стоимость исходя из своих доходов по демпинговым ценам.

История 3. Компания из региона осуществляла заход в г. Москва. Можно было потратить усилия на найм персонала, подбор офиса, наработку связей. А можно было купить все это в составе одной компании. Тем более текущие собственники актива устали уже от ведения бизнеса и решили уйти на покой.

Что объединяет все эти истории? Чтобы ответить на вопрос «почём», денежные потоки бизнеса до сделки здесь совершенно неинтересны. Важны ожидания от использования актива в будущем или, как во втором случае, доходы от неиспользования актива. То есть метод расчета остается прежний ― метод DCF, но меняется первый шаг. На нем мы выделяем ключевой актив и прогнозируемый доход от его эксплуатации в рамках бизнеса-покупателя. Сразу скажу, что у этой задачи нет общего решения.

В первой истории я бы проанализировал количество целевых клиентов в регионах присутствия покупателя, сделал бы экстраполяцию и применил бы некий понижающий коэффициент. Он нужен, чтобы сделка была выгодной для обеих сторон.

Во второй истории я бы прикинул объем рынка при монопольном росте цены и взял бы соответствующую долю от него, причем с премией, ведь текущие денежные потоки формировались с демпинговыми ценами.

В третьей истории я бы взял текущие потоки, которые генерирует бизнес, и ориентировался бы на годовую прибыль.

Важно понимать, что в подобных историях и покупателю и продавцу надо максимально быстро определиться с тем, что именно выступает фактическим объектом сделки. Это сильно сокращает процесс переговоров.

В следующей статье более подробно рассмотрим вопрос дьюдила покупаемой компании. Нырнем в ее финансы с головой.