Предел у сотрудника может наступать не обязательно только на топовых должностях, и не обязательно у работающих больше трёх лет в одной роли или проекте, как принято считать. Это иногда чувствуют и стажеры, и сотрудники, проработавшие на проекте год. В ИТ-индустрии скорости намного быстрее, чем в других отраслях, но хорошо, что и возможностей для преодоления предела намного больше.

Если это осознанное ощущение сотрудника, и он хочет это изменить, то стоит помочь определить его интерес и помочь с реализацией, если он сам (его руководитель) не справляется с этой задачей.

Возможные варианты — больше передавать опыт другим, поучиться, заняться новым проектом, получить больше ответственности, стать евангелистом по определенному направлению, сменить область, высвободить время на что-то персональное. Почти во всех таких случаях находится возможность преодолеть этот предел.

Ситуация, когда человек знает, что ему нужно, и готов что-то делать, чтобы что-то изменить, встречается не всегда. Тут для руководства главное — поймать это состояние как можно быстрее и помочь ему, пока он не решил сменить работу. Не все сами видят и знают возможности в компании, кому-то сложно попросить помощи. Очень сильно это еще и зависит от типа личности и прошлого опыта: кто-то склонен менять себя, а кто-то ситуацию.

В случаях, если это топ-руководитель, то и поймать такую ситуацию сложнее, и поговорить об этом он может в намного более ограниченном кругу, да и возможностей для радикального расширения обязанностей или новых проектов не всегда бывает много. Опять же, многое зависит от типа личности: кому-то нравится улучшать текущее, а кому-то хочется через шесть месяцев делать что-то принципиально новое. Хорошо, когда работаешь в группе компаний, которая растет, и тогда предел — это только твои внутренние ограничения/силы/мотивация.

Если человек еще сам не осознал, что именно добавляет в его жизнь больше смысла и энергии, то хорошо бы ему порекомендовать наставника. Иногда эту роль может выполнить и коллега, и HR, и руководитель. А если сотрудник еще и устал, то обязательно нужен перерыв. Процесс поиска может занять достаточно много времени, и тут важно терпение, поддержка.

Бывает так, что сам человек или его руководитель пропустил момент, перегорел, перестал учиться, хотеть что-то достигать. Он может даже и сам не замечать этого, или осознавать, но по каким-либо причинам не готов что-то менять. Этот случай сложнее.

Такое состояние сильно влияет не только на удовлетворенность самого человека, но и на результат, команду, клиентов и так далее. Тут важно очень аккуратно и уважительно назвать вещи своими именами. Проверить на всякий случай другие возможные причины (личные причины, неинтересная работа, плохие отношения, отсутствие признания и так далее).

Помочь человеку понять, принять, захотеть что-то изменить. Если это удастся, то все будет хорошо, а если нет, то, скорее всего, придется расставаться. Это бывает у сотрудников на высоких ролях, которые в прошлом сделали много, и не всегда готовы не сбавлять скорости и предлагать новые идеи.

Предел может быть и в компетентности, когда человек не может дальше тянуть ту или иную задачу. Тут тоже нужно оценить сильные стороны человека, откровенно поговорить и найти наилучшее применение. Такие случаи тоже бывают на разных уровнях организации, и их намного сложнее решать, но тоже можно.

На ощущение предела может повлиять и самоуверенность сотрудника, и другие факторы, и тогда стоит поговорить о реальных результатах и устранить другие причины.

Вообще полезно, периодически самим выходить из комфортной зоны, чтобы почувствовать разность потенциалов и найти вдохновение на новые подвиги.