Discovery как сквозная методология развития продукта
В этой статье рассмотрим роль исследований и discovery-команды в новых условиях. Бонус: конце даём полезный фреймворк. Бесплатно.
Перемены первого полугодия 2022 года затронули все клиентские сегменты: кто-то уехал из страны, кто-то потерял работу, для кого-то продукт стал неактуальным или недоступным. Изменения в стране и мире меняют пользовательские привычки. При этом годовые цели и KPI команд по большей части остались прежними.
По мнению эксперта ФРИИ по консалтингу продуктового процесса, экс-руководителя направления «Продуктовая акселерация ФРИИ» Дмитрия Губкина, два основных фактора сейчас влияют на бизнес:
- По пирамиде Маслоу ряд клиентских сегментов спустился на два этажа ниже в своих потребностях. Пользователи меняют свои приоритеты и если не обращать на это внимание, получаем низкие конверсии.
- Происходит пересборка диджитал-каналов. После того, как деятельность компании Мета в России признана экстремистской, исчезли каналы продвижения, которыми пользовался бизнес. Выстроить маркетинговые воронки и экономику на новых каналах большинству компаний не удается.
Эти два фактора сильно поменяли поведение клиентов. А значит надо срочно заново исследовать и переосмысливать путь пользователя. Даже у устойчивого бизнеса встает вопрос, соответствует ли теперь ценность продукта потребностям клиента. Это особенно актуально, если раньше команда никогда такую рефлексию не проводила.
Что изменилось в голове у клиента? Как изменились его приоритеты и ценности? С чем на самом деле конкурирует ваш продукт и какое место занимает на перестроившемся рынке?
Ответив на эти вопросы, можно понять, что происходит с конверсионной воронкой, как её менять, где искать новые лиды и каналы продаж.
Ответить на эти вопросы невозможно без регулярного процесса Discovery.
Discovery — процесс (исследовательско-аналитическая часть) для поиска точек роста в продукте. Наполнение бэклога гипотезами роста, проведение исследований, проверка гипотез.
Какие ещё задачи могут решить исследования:
- собрать данные для формулировки гипотез и проверить их;
- пересобрать и приоритизировать бэклог;
- определить, куда двигаться дальше;
- принимать решение о запуске продукта или внедрения фичи.
Таким образом, в бесконечной турбулентности, в которой мы находимся со времён ковида, все вернулись к этапу Discovery — исследования и аналитики клиентов, рынка и тестирования спроса. Discovery — это процесс поиска точек роста в продукте, наполнения бэклога смыслом, проверки гипотез, создания MVP, выпуска или перестройки продукта.
Этапы разработки продуктов и причём тут исследования
В последовательности этапов разработки продукта Discovery стоит сразу за поиском идей и формированием продуктового видения в корпорациях. Это значит, что в начале разработки продукта нужно сперва проводить исследования, и только потом приступать к созданию первой версии продукта и его запуску.
Чтобы понять, насколько это важно, достаточно сравнить стоимость исследований и потери от провалившегося продукта, когда вложено много сил и денег.
Если посмотреть шире, исследования — важная составляющая всего жизненного цикла продукта.
На каждом этапе разработки продукта есть предмет для исследования.
— Поиск идей. Нужно найти рыночные тенденции и потенциал, выделить проблему, которую решит будущий продукт.
Инструменты: глубинные интервью, этнографические исследования, фокус-группы, опросы, рассчет рынка (TAM, SAM, SOM), бизнес-моделирование.
— Формирование Product Vision. Нужны гипотезы продукта и ответ на вопрос «А лучшее ли это решение проблемы пользователя?».
Инструменты: Проблемное интервью, глубинные интервью, JTBD, решенческие интервью, прототипирование, ABCDX-сегментация, сегментация клиентов, бизнес-моделирование.
— Discovery. Проверка ключевых гипотез продуктовой идеи, первичное исследование клиентов и тестирование спроса.
Инструменты: проблемное интервью, JTBD, решенческие интервью, прототипирование, коридорные тестирования, A/B тестирования.
— Разработка MVP. Необходимо понять востребованность продукта, сравнить и выбрать продукт-партнёр.
Инструменты: HADI-циклы, ABCDX-сегментация, сегментация клиентов, работа по гипотезам и тестирование без разработки, приоритизация гипотез (ICE, RICE и пр.), бэклог, канвас ценностного предложения, SMART.
— Разработка пилота. Нужно протестировать качество продукта и проанализировать его эффективность, и ещё проверить гипотезы по улучшению метрик продукта.
Инструменты: HADI-циклы, Приоритизация гипотез (ICE, RICE и пр.), бэклог, SMART, JTBD.
— Масштабирование продукта. Нужно создать продуктовую стратегию, чтобы выделить продукт в отдельное бизнес-направление.
Инструменты: карта эмпатии, User Personas, Unit-экономика, Конкурентный анализ, расчет рынка (TAM, SAM, SOM), бизнес-моделирование, тестирование каналов привлечения.
— Закрытие продукта. На основе имеющихся данных о поведении пользователей, понять, на какой продукт дальше переводить аудиторию.
Инструменты: глубинные интервью, этнографические исследования, опросы, прототипирование, расчет рынка (TAM, SAM, SOM), бизнес-моделирование.
В спокойное время (хотя когда такое в последний раз было) discovery-команды находятся внутри продукта и помогают ему развиваться, но теперь работа продуктовых команд — это один сплошной процесс discovery, потому что только так можно обеспечить выживаемость и адаптивность продукта.
Изменилось поведение людей и их потребности → надо менять продукты → чтобы менять продукты, нужно выдвигать гипотезы → чтобы их искать и проверять, нужны исследования и определённые навыки → нет исследований → нет работающего продукта
И если раньше в команде процесс исследований был нерегулярным, были пробелы в компетенциях, не было ответственных за исследования, не собирали и не анализировали результаты, то теперь «чёрные лебеди» — недооценённые события с глобальными последствиями по Талебу — вскрывают слабые места, и вся работа команды рассыпается, а метрики продукта падают.
Из чего состоит Discovery:
1. Проверка ключевой продуктовой идеи, первичное исследование клиентов и тестирование спроса.
2. Детализация продуктовой идеи:
Объем целевой идеи;
Объем рынка;
CAC;
Стоимость реализации (самостоятельно, привлечение партнеров, покупка стартапа);
- Зависимости продукта и инфраструктуры или другими продуктами экосистемы.
3. План создания MVP:
Бэклог;
Метрики продукта и их влияние на бизнес-показатели;
Целевой бизнес-процесс.
4. Подготовка и защита бюджета на создание MVP.
5. Согласование с IT/HR/безопасностью/закупками.
Discovery-команда
В первую очередь важны навыки которые помогают проводить интервью и тесты, анализировать поступающую информацию, задавать нужные вопросы (в том числе и себе), видеть связи и принимать решения на основе данных.
CPO в телеком, финтехе и энтерпрайзах выделяют компетенции:
Работа по гипотезам — формирование и их быстрая проверка;
Приоритизации бэклога;
Анализ клиентов, рынка и конкурентов;
- Умение сформулировать ценностное предложение продукта для клиентского сегмента.
Весь этот список компетенций завязан на исследованиях. Вы не сможете сформировать ценностное предложение без понимания пользователей и сравнения с конкурентами. Вы не сможете без работы с гипотезами и навыков приоритизации понять, что делать в первую очередь в продукте: исправлять баги или запиливать новые фичи; решить, какую именно фичу выкатывать сначала, а какую — дальше. Любой западающий навык или непонимание взаимосвязей отразится на метриках роста продукта, P&L-отчёте и продуктовой выручке.
В этой статье мы рассказывали про матрицу компетенций, чтобы определить, какими навыками должны обладать члены продуктовой команды.
KPI и артефакты Discovery
Чтобы вовремя отследить разрыв в процессах, потерю ориентиров команды или общий рассинхрон, нужно понимать, какие артефакты и ключевые цели сопровождают работу команды.
На этапе Discovery при разработке нового продукта важно:
- Сформировать и проверить ключевые гипотезы продуктовой идеи;
- Провести количественные и качественные исследования аудитории, конкурентов;
- Оценить рынок;
- Детализировать идею и наполнить бэклог;
- Определить затраты на создание, основные компоненты и метрики MVP.
Глобальная задача Discovery в уже существующем продукте — найти точки роста или принять решение о закрытии продукта. Исследования здесь нужны, чтобы наполнить бэклог новыми смыслами, найти новые пользовательские сегменты, переупаковать продукт, отследить возникающие тренды на рынке или убрать то, что уже не работает.
Артефакты в продуктовом подходе — это документально зафиксированные результаты деятельности продуктовой команды.
По артефактам вы можете отследить работу команды, синхронизировать участников разработки продукта, вернуться назад, если что-то нужно пересмотреть или сгенерить новые гипотезы. Артефакты помогают передвигаться от одного этапа к другому до получения бизнес-эффекта от продукта.
Артефакты Discovery:
PRODUCT BOOK;
Описаны клиентские профили и сегменты;
- Есть карта болей клиента, UVP-шаблон ценностного предложения;
- Результаты проблемных интервью, опросов, user personas;
- Составлены User story и CJM;
- Карта конкурентов;
- Построено дерево метрик продукта и влияние метрик на бизнес-показатели;
- Бэклог гипотез и результаты их проверки;
- Есть бюджет и план создания MVP;
- Детализированная продуктовая идея: есть концепция продукта с рассчитанным объёмом рынка и аудитории, стоимостью реализации, зависимостью продукта с экосистемой продуктов компании, оцифрованная воронка продаж, просчитанная Unit-экономика продукта;
- Протестированы воронки привлечения и воронка продукта;
- Для В2В-продуктов составлен SALES BOOK;
- Готово коммерческое предложение и One Pager.
Важно, чтобы команда осознавала нужность этих процедур и документов и пользовалась ими.
Команда должна понимать, что процесс Discovery позволяет оперативно направлять усилия на критически важные продукты, при этом не увольняя, а перераспределяя людей.
Только после сборки всех артефактов можно вооружиться данными и цифрами и идти защищать бюджеты на разработку, а затем согласовывать план с функциональными подразделениями.
Почему ничего не работает?
Принципиально важно чтобы в команде была выстроена взаимозависимая вертикаль:
В основании всего лежит понятный бизнес-эффект продукта (на что ориентирован этот продукт).
На этот бизнес-эффект настроены все цели и KPI команды. Если, например, бизнес-эффект продукта -— это выручка. То и цели команды тоже должны быть в выручке.
Метрики продукта. Тоже должны соотноситься с первыми пунктами.
- Бэклог команды, который собирается на основе обратной связи от клиента и приоритизирован по ICE/RICE. Гипотезы, которые команда проверяет должны соотноситься со всеми уровнями вертикали.
Часто эти четыре уровня не синхронизированы и действия на одном этапе ведут к чему угодно, но не к следующему этапу и не к стратегической цели. Руководитель должен видеть, как гипотезы команды соотносятся со всеми другими «этажами» и отсекать те, которые ориентированы на что-то другое. Так получится не допустить ненужных действий.
Бонус вместо заключения
Чтобы было проще понимать связи между продуктом, KPI команды и внутренними процессами на любом этапе разработки продукта, команда «Акселератора ФРИИ» создала фреймворк «3P продуктовой трансформации».
Фреймворк базируется на схеме «Process, Products, People» и даёт готовую связку из критериев, артефактов, навыков сотрудников и метрик продуктов. А ещё помогает понять:
Отсутствие каких артефактов мешает росту продуктов;
- Каких компетенций не хватает команде для роста метрик;
- Как перестроить оргструктуру, чтобы продуктовый офис приносил максимум пользы, а продукт — выручки.
Скачать фреймворк в хорошем качестве можно на сайте.