Справляется без Джобса и не стесняется политики ради эффективности: история и главные решения Тима Кука во главе Apple
Он отточил производство до мелочей, изменил подход компании к выпуску продуктов, а также смог избежать последствий торговой войны и антикитайской политики.
Конспект материала Bloomberg.
В январе 2012 года на тот момент ещё вице-президент Джо Байден спросил Тим Кука: «Почему Apple не может сделать iPhone в США?». Вопрос поставил Кука в неловкое положение — китайское производство не нравилось властям, а именно он был автором стратегии по передаче продукции Apple в Китай. И к концу 2012 года Кук объявил, что Apple начнёт делать некоторые Mac в США, сбавив напряжение.
Однажды подобный вопрос Обама задал Стиву Джобсу и получил резкий ответ, опубликованный на первой полосе New York Times: «Эти рабочие места никогда не вернутся!».
Идея производить iPhone и другую бытовую электронику на заводах в США — исключительно сложная задача. Крупные азиатские производители, особенно Foxconn, главный партнёр Apple, построили фабрики размером с город, с армией из сотен тысяч квалифицированных рабочих.
Они работают намного дольше американских, и зарабатывают куда меньше, чем даже самые низкооплачиваемые рабочие в США. Ничего подобного в США не существует.
Но Кук куда мягче и эффективнее, чем Стив Джобс, умеет отражать политическое давление. С 2012 года зависимость Apple от Китая только росла, но антикитайская риторика и угроза торговой войны Трампа, а также пандемия и антимонопольные иски не остановили Кука.
Сотрудники Apple, руководители конкурирующих компаний и политические инсайдеры считают рост Apple заслугой Кука, которая случилась благодаря его проницательности.
Он умеет балансировать между политическими обещаниями для благосклонности властей и постоянным увеличением трат на развитие китайских фабрик.
«Возможно, Тим не сможет разработать продукт, подобный Стиву Джобсу. Но он понимает мир в такой степени, что с ним могут сравниться лишь очень немногие руководители, которых я встречал за последние 60 лет», — считает Уоррен Баффет. Он не только хорошо знает Кука, но и владеет долей в Apple на $111 млрд.
Почему Тим Кук создал производство в Китае и чем оно отличалось от других производителей ПК
Тим Кук устроился в Apple в 1998 году после 12 лет работы в IBM и шести месяцев в Compaq. Он работал по 18 часов в сутки, ночами рассылал письма, а пока не был в офисе, словно жил в спортзале.
И в отличие от Джобса, Кук не претендовал на роль «творца». «Он живёт чистой работой — полировкой, полировкой и только полировкой. Я всегда считал его исключительно скучным», — говорит бывший топ-менеджер Apple, который работал с Куком в первые годы его работы.
Становление, экономический и культурный рост Apple во многом приписывают Джобсу и его работе над продуктами, но не менее важно то, как Кук смог производить iPhone, iPad и iPod в огромных количествах.
Для этого он применил ту же стратегию, что и HP, Compaq и Dell, которых высмеивал Джобс — аутсорс производства и изготовление на заказ.
Когда Кук руководил инвентаризацией оборудования Compaq, он познакомился с основателем Foxconn Терри Гоу. Компания была производителем низшего уровня — выпускала пластиковые ручки переключения каналов на телевизорах и разъёмы для геймпадов Atari.
К концу девяностых годов Foxconn перешла к более сложному производству, например, корпусов для компьютеров Compaq.
А в конечном итоге начала производить комплектующие для ПК на заводах в Шэньчжэне, рядом с поставщиками компонентов для них. И к тому времени, как Кук попал в Apple, китайские производственные центры стали куда эффективнее тех, что были в США.
Крупные ПК-бренды отдавали на аутсорс производство и важные конструкторские решения — это позволяло сделать компьютеры дешевле, но без каких-то отличий друг от друга.
Особенность подхода Тима Кука — заставить Foxconn и другие китайские фабрики подчиниться визуальным и качественным требованиям Джобса и главы промышленного дизайна Джони Айва.
Инженеры Apple разрабатывали оборудование для заводов и часто ездили в Китай — но не для планёрок, как у конкурентов по ПК, а для доработок производственных цехов и поиска узких мест на линии.
Контрактные производители работают со всеми крупными брендами электроники, но Кук смог заключить эксклюзивные сделки на производство ключевых компонентов на несколько лет вперёд — и опередить конкурентов.
Ещё одна одержимость Кука того времени — контроль над расходами Apple, говорит бывший глава по управлению поставками Даниэль Виданья. Особенно он беспокоился о сроках заказов — быстрое их выполнение не только улучшало отношение клиентов к Apple, но и снижало финансовую нагрузку, так как компании не приходилось хранить нераспроданные запасы.
«Apple не может позволить себе “испорченное молоко”», — говорил Кук. Он сократил объём запаса продукции с месяца до нескольких дней и заявил, что Apple «превзошла Dell» в эффективности цепочки поставок.
По словам старшего вице-президента по разработке устройств Джона Рубинштейна, в 2005 году он «чуть не перенёс сердечный приступ». Он поехал с Гоу на новый завод по производству iPod nano — и увидел пустое поле.
Но уже через несколько месяцев были созданы и организованы производственные линии. «В США нельзя было даже одобрение получить в эти сроки!», — говорит Рубинштейн.
Игра по новым правилам: много разных устройств и «выбивание» поставщиков
За эстетику Джобса и Айва пришлось платить команде Кука. Например, чтобы «элегантно» разместить на Macbook USB-порты, был разработан нестандартный корпус.
За него Apple платила поставщикам втрое больше, чем тратили другие ПК-конкуренты на одинаковую базовую часть. Но переговоры шли «буквально с точностью до четырёх знаков после запятой», чтобы сделать корпус экономически выгодным.
Даже если поставщик обещал что-то простое, например, дату поставки детали, каждой отдельной партии присваивался свой трек-номер, чтобы проверить сроки на соответствие к логистики и стоимости доставки.
После выпуска iPhone и продажи 4 млн смартфонов за 200 дней власть Apple над поставщиками выросла. К 2009 году Apple всё чаще прибегала к «грубой силе», заявляет менеджер по поставкам iPhone. «Apple просто выбивала дерьмо из поставщиков. Я мог просто сказать: делай так как нужно, или ты уволен».
После смерти Джобса критики Apple считали, что компания будет стагнировать без его новых изобретений. Но реальной проблемой была поддержка поставок в Китае — нужно было не только наращивать производство, но и делать его эффективнее. Каждый миллиметр оборудования проверялся на предмет экономии, даже самые незначительные части.
Например, в Apple был отдельный сотрудник для согласования стоимости клея, говорят причастные к цепочке поставок компании.
Влияние Джони Айва на продукцию Apple стало ослабевать с приходом Тима Кука, который придерживался более экономичного подхода к новым устройствах. Например, он потребовал операционной группе сотрудничать с группой промышленного дизайна с ранних этапов разработки продуктов, а не спустя несколько месяцев, как это было при Джобсе.
iPhone 6 стал «олицетворением» этой трансформации. Несмотря на сложные элементы внутри и большой экран, у смартфона уже не было отполированных алмазом краёв и стеклянной задней панели со сложными вырезами.
Бизнес-стратегия Apple изменилась — Кук расширил линейки устройств, чему так сопротивлялся Стив Джобс. Тот любил демонстрировать, что всю продукцию Apple можно разместить на небольшом столе. На момент его смерти Apple продавала два iPhone и один iPad.
Сейчас у Apple семь видов iPhone и пять видов iPad, а также несколько видов дорогих аксессуаров — AirPods и Apple Watch.
Изменения коснулись даже строящейся штаб-квартиры Apple, дизайн которой контролировал лично Джобс. Коллеги Кука пытались «агрессивно снизить экстравагантные расходы» в $1 млрд, например, на изогнутое стекло, которое окружает здание.
Политический завод Apple
Чем больше продуктов выпускала Apple для диверсификации бизнеса, тем сильнее она зависела от Китая — это был единственный способ масштабировать и развивать производство. Это же стало проблемой — компания слишком сильно полагается на Китай, и Куку пришлось заняться политикой, чтобы защитить цепочку поставок от властей США.
Несмотря на разногласия с Трампом по его внутренней политике, Кук приезжал в Вашингтон каждые 4-6 недель, намного чаще других руководителей ИТ-компаний. Он постоянно присутствовал на саммитах с президентом, ужинах в Белом доме, в гольф-клубе, общался с семьёй Трампа — причем во многом не про Apple, а о жизни.
«Чтобы быть хорошим гендиректором и добиться успеха, нужно быть привлекательным — хорошим слушателем и спикером, и Тим объединяет в себе это», — говорит бывший главный советник Трампа по экономическим вопросам.
По его словам, Кук вписался в ежедневную повестку президента, чтобы работать вместе как можно чаще. И подружился с ним, поддерживая его высказывания и стремление перенести производство в США.
Например, в ноябре 2019 года Трамп и Кук встретились на заводе Apple в Техасе, где глава компании показал производство «американского» Mac Pro и назвал его «примером американского дизайна, американского производства и американской изобретательности». Многие детали приезжают из Аризоны и Пенсильвании, отмечал Кук — там же Трамп обещал увеличить число рабочих мест.
Президент заявил, что «открыл крупный завод Apple в Техасе» и поставил его, как пример выполненного предвыборного обещания. И Кук не стал признаваться, что завод работает уже шесть лет. Также в 2017 году он не стал опровергать заявление Трампа, что пообещал построить в США «три больших завода».
Встреча Трампа в Техасе была запланированной: инженеры рассказали Bloomberg, что производственный цех превратили в декорацию, новые Mac Pro были выставлены напоказ, словно продают их «как горячие пирожки», а большинство сотрудников получили выходной.
Те, кто остались, в основном делали вид, что работают на заднем плане — это было очень похоже на шоу, признался рабочий завода.
Кук же воспользовался ситуацией, чтобы Трамп мог воспользоваться репутацией Apple, как «культового и хорошего бренда», к которому смог быть причастным, отмечают сотрудники администрации Трампа.
Что происходит на фабрике в США
«Фабрика в Техасе долгое время была разочарованием и полной противоположностью Foxconn. Это был эксперимент, чтобы доказать, что американская система поставок может работать так же хорошо, как китайская, но он потерпел неудачу», — говорит бывший топ-менеджер Apple.
Компания выбрала для производства в США дорогие Mac Pro, которые продавались небольшими партиями. Прибыль с их продажи позволяла компенсировать перерасход бюджета и гарантировать, что потери не будут катастрофическими, а заодно и упростить работу — предполагалось, что Mac Pro собрать проще, чем компактные iPhone или Apple Watch.
Но команда Джони Айва создала цилиндрический Mac Pro, похожий на предмет из «Звёздных Войн». Азиатские партнёры могли справиться с необычными спецификациями, а нанятые подрядчики с завода Flex оказались потрясены. Они ожидали, что корпус будет квадратным, и забеспокоились, что «квадратные детали нужно поместить в круглую коробку», — говорит бывший старший менеджер Apple.
Также Apple столкнулась с проблемой поиска местных поставщиков, которые не были готовы инвестировать в переоборудование заводов для «разового проекта» по выпуску Mac.
В результате «огромное число» компонентов пришлось импортировать из Азии, что вызвало эффект домино, связанный с затратами и задержками.
Если привезённая партия деталей была бракованной, заводу в Техасе приходилось ждать следующей поставки грузов самолётом, тогда как в Шэшьчжэне замена происходила в нескольких минутах езды от завода. Поставщикам приходилось трижды проверять свои поставки перед погрузкой в самолёт.
Apple столкнулась и с проблемой поиска квалифицированных рабочих, которые раньше работали на производстве электроники. Например, однажды команда пыталась определить, почему с конвейера сходят кривые печатные платы.
Она прошла по цепочке сборки и добралась до рабочего, который «необъяснимым образом» прикручивал детали слева направо, а не в конкретном порядке номеров.
После того, как объём брака снизился, сотрудники перешли к более важным проектам, например, к Apple Watch. Спрос на цилиндрические Mac Pro был слабее ожидаемого, и часть людей сократили.
Но несмотря на проблемы, завод предоставляет Apple политическую выгоду, например, освобождение от налогов на импорт некоторых компонентов.