Стратсессии противопоказаны в этих двух случаях…

В этой статье я расскажу, как именно и почему 80% компаний, проводящих стратсессии, проводят их зря и теряют миллионы рублей из года в год.

Как талантливые и компетентные консультанты попадают в ловушку и впустую всаживают свой талант и ресурс туда, где он умножается на ноль.

И, конечно, дам простое решение, которое позволит вам не попасть в те самые 80%, а сразу, с первых шагов сделать всё правильно и заперформить вашу стратегию и достижение целей.

Этот материал создан на основе глубокого анализа тысяч часов стратегирования и фасилитации, это 5 лет плотной работы и всего один главный вывод в конце.

С 2019 года, 5 лет прозанимавшись наймом ТОП-ов, я понял, что ключевым фактором успеха (КФУ) найма директора является что бы бы думали?

Стратегия.

У 80% компаний, которые имели ту или иную стратегию, видение, ясные цели, выходящие за рамки идеи «заработать побольше денег», найм руководителей приводил к … Масштабированию, прибыли, росту.

И, спрашивая их через 1-3-5 лет после найма, как у них дела, мы везде видели очень схожую картину: директор распаковался, многое внедрил, компания выросла и продолжает стабильно расти.

И наоборот, те, у кого не было цели и стратегии, а было просто желание «выйти из операционки» или «заработать больше денег», результаты не радовали.

Тогда, поняв, что стратегия является ключевым фактором (полный цикл статей про найм директора смотрите тут) и не найдя на открытом рынке достойных и глубоких, на мой взгляд, фреймворков, я стал разрабатывать свою технологию стратегической сессии.

И проводить эти самые стратсессии.

Подводя итоги 5 лет разработки и обкатки, и смотря назад, на компании, которые сильно и качественно росли, и на тех, у кого «воз и ныне там», я снова стал искать определяющий фактор.

Какие именно сессии и компании дали сильный результат?

Какие сессии умножились на 0?

В чем разница между бизнесами и командами, которые стабильно и качественно растут и теми, кто если и растёт, то через страдания, боль и кое-как.

И я нашёл ответ.

Особенно актуально это становится под новый год, когда пишут десятки секретарей, HR’ов и бизнес-ассистентов с вопросом «пачём страцесия?».

Ритуальная стратсессия (далее СС) - это сессия, запрос на которую

То есть в основе «ритуального» запроса лежит пустое «надо», без глубокого аналитического обоснования, почему именно это нужно бизнесу и как бизнес извлечёт из этого пользу и прибыль.

Подробно описал реальную цену СС тут

Ну а про реализацию такой стратегии и то, сколько сил, страданий и боли вызывает реализация стратегии у ген.директора (это же надо всех «заставить» это всё делать!) - я промолчу.

Моё личное ощущение от работы команд на такой сессии хорошо иллюстрируются строками Пушкина:

Иными словами, результатом рабочих сессий являются реальные и значимые изменения даже в тех случаях, когда команда исходно была не_компетентна строить стратегию и сама стратегия была «слабой».

Потому что через период, когда мы проводим ретроспективу и они видят сильные и слабые стороны своей работы, они меняют подход, перестраиваются и пересобираются.

И приходят к росту.

Дружно, бурно, с кайфом.

Названия под NDA в публичном поле, в ЛС показываем кейсы открыто.

В ритуальных сессиях главным результатом СС является удовлетворённое эго заказчика.

Он получил желаемые эмоции, «заставил людей работать», построил какой-никакой (никакой) план на год вперёд, и может быть собой доволен.

Интересы бизнеса, аналитика, реальные потребности и проблемы - остались под ковром.

Настолько прозаично, что я хочу акцентировать на этом ваше пристальное внимание, тк дальше мы пойдём вглубь.

При одинаковых расходах на СС - в районе 1 миллиона рублей (+-), мы имеем или «удовлетворённое эго заказчика» или «решённую задачу бизнеса».

Но тогда возникает масса вопросов: а какой может быть эта задача? Как её определить? От чего зависит и кто оценивает?

Об этом мы и поговорим дальше.

Но прежде нам нужно рассмотреть бизнес через новую для вас призму.

Культура - это то, как здесь принято, это то, какие здесь отношения между людьми.

Так, например, отношения в организации могут быть дефектными, где люди сбрасывают с себя ответственность, врут друг-другу, строят козни и плетут интриги.

Посмотрите хотя бы одну серию «Офис», и представьте, что этот босс решил свозить на СС свою «команду». Это была бы образцовая ритуальная сессия.

Живой пример ритуальных сессий - в обоих эпизодах Камеди, моими глазами оно в жизни так и проходит.

Типы коллективов и примеры здоровых/дефектных отношений и культуры я привёл в видео (оно сейчас в разработке) с разбором того, как определить, какой тип отношений в вашем коллективе.

Клиника, имеющая 2 одинаковых филиала с одинаковыми бизнес-процессами, один в СПб и другой - в Мск, но с разными типами отношений.

В одном - здоровые, в другом - дефектные.

По логике и денежной ёмкости филиал СПб должен иметь 60-70% выручки от Мск при прочих равных.

Но по-факту

А разница их в том, что в Мск тип отношений «концлагерь», а в СПб «стая».

Такая разница в выручке, а отличие только в одном - тип отношений.

С культурой более-менее разобрались.

Если «культура» - это «мягкая» часть организации, которую невозможно пощупать, но точно можно ощутить.

Это некое «Инь», то вот структура организации - это уже «Янь».

Структура компании - это набор её бизнес-процессов, архитектуры и того твёрдого, из чего она состоит.

Суммарно культура+структура определяют, по моему мнению, текущий результат организации, в равной степени, как Инь/Янь.

Живые люди и их отношения выполняют бизнес-процессы или устоявшиеся паттерны и, тем самым, генерируют текущий результат.

А чтобы этот результат изменить, нужно изменить или культуру (отношения), или структуру (процессы), или и то и то.

И здесь появляется планирование - что мы сделаем, чтобы изменить культуру/структуру.

«Кривые» бизнес-процессы и архитектура создают в компании «пожары», которые приходится тушить как сотрудникам, так и руководителям.

Неоптимальные процессы увеличивают зависимость от человеческого фактора и 99,99% рабочего времени руководителей уходит на операционку. Не на развитие.

К низкой стратегической ёмкости.

То есть, в такой компании команда просто физически не сможет реализовать и внедрить нужное количество изменений.

Так как у них не хватит ни времени, ни энергии на внедрения и преодоление сопротивления среды.

Лонгрид о страт.ёмкости и формуле её расчёта тут

Строительная компания выросла в 8 раз за 6 месяцев за счёт пересборки бизнес-процессов.

Читать подробный кейс

Те самые е-ком, про них было выше, что выросли х2 после первой же стратсесии, на следующей поставили цель сделать х2 по рентабельности и за счёт пересборки бизнес-процессов за следующие 9 месяцев умножили ещё и прибыль.

А когда всё плохо в процессах - просто нет ёмкости для реализации стратегии.

Даже при здоровых отношениях в таком коллективе, люди подсознательно будут понимать, что у них не будет ресурса на реализацию стратегии.

А мозг человека не дурак, он ограждает нас от «пустого действия», не давая энергию на движение в ту сторону.

Пустое действие в данном случае - вся деятельность по разработке стратегии и попыткам её реализовать.

Так нас подсознание и мозг защищают от истощения, физического и эмоционального.

Глубокое планирование, тем более на длинный горизонт, с изменениями и проектами возможно только в случае

То есть сама природа останавливает людей активно вовлекаться в стратсессии, если в коллективе

А дальше - сесть всей командой ТОПов + ключевых сотрудников и

И, исходя из этого становятся ясны приоритеты организации на ближайшие 6-12 месяцев (их же и называют стратегией).

А в случае, когда всё ок на уровнях культуры и структуры, можно запускать процесс разработки стратегии и стратегической сессии.

Хотя, ради справедливости стоит сказать, что и в этом случае важно иметь в виду, что у собственника / акционеров должны быть личные стратегии и видение развития компании на длинный горизонт.

Но это уже не так критично, тк даже если этого видения нет, но есть здоровые отношения + хорошая ёмкость - формирование долгосрочной стратегии станет просто ещё одним страт.проектом, за который будет отвечать собственник/акционеры.

Клиент - обманывает сам себя и удовлетворяет свои эмоциональные потребности.

Консультант/ведущий - обманывает себя и клиента, берясь за такую работу.

Рабочая сессия подразумевает отказ от уверенности и эго, что совсем не просто в наше время. Особенно, если вы успешный владелец/СЕО ярдовой компании.

Кроме того, рабочая сессия ставит серьёзные и довольно сложные для решения задачи, что подразумевает необходимость высоких компетенций и у руководящего состава (что редкость) и у консультанта (что ещё большая редкость).

Но, решая «рабочий» запрос бизнеса, удовлетворяя настоящую потребность бизнеса (а не эго СЕО/владельца), мы получаем принципиально другой результат.

Названия компаний NDA в публичном поле, но открыты при личном общении

Я, как технолог и фасилитатор, люблю подводить долгосрочные итоги, лонгитьюдные (longitude) исследования результатов моих клиентов.

И то, что вы прочли здесь - это результат тысяч часов стратегирования и наблюдений, технологизации, побед, провалов и ошибок.

Назначить со мной или с нашим специалистом концептуальную сессию, где мы всего за 1 час работы с вашей командой определим реальную рабочую потребность бизнеса.

Мой личный телеграм и того, кто может проконсультировать и записать вас на звонок-знакомство со мной

Телеграм-канал, где я и моя команда пишем про стратегические сессии со всеми их внутренностями и подробностями.