Функции менеджмента — как руководить, не напрягая ни себя, ни подчиненных

• Как детализировать функции менеджмента, чтобы выделить главное и не заниматься абсолютно всем?
• Какие функции менеджмента способствуют развитию отношений с подчиненными и достижению поставленных целей?
• Что руководителю нужно учесть в подборе, обучении и корпоративной культуре?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в скучной, но важной теме — функции менеджмента

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Функции менеджмента — это такой снаряд, к которому каждый руководитель подходил хотя бы раз, разворачивался и уходил.

Когда твой подчиненный не соблюдает регламент или не выходит на план, то поневоле начинаешь вспоминать про функции: планирование — вроде спланировал; организация — организовал; мотивация — бонусы расписал, речь сказал; контроль — ну, вот я проконтролировал, — и ничего не сделано. Какие еще функции должны быть у менеджмента, чтобы он работал?

Может быть подбор? «Сначала с кем, потом чем», как пишет Джим Коллинз в своем неувядающем бестселлере «От хорошего к великому». Да, но нужно что-то еще, иначе главным был бы рекрутер, а не руководитель.

Может быть этих правильных людей нужно просто научить и обеспечить, и не мешать им работать, как рекомендовал Петр Леонидович Капица? Тоже верно, но и этого недостаточно.

А может быть еще нужна корпоративная культура, которая, если что не так, съест стратегию на завтрак, как утверждает Питер Друкер? Предполагаю, что нужна и культура тоже.

В этой статье я постарался собрать те нюансы, которых не хватало мне в моей управленческой практике. Этот изюм я собирал по одной штучке в поисках ответа на вопрос — как управлять, чтобы достигать поставленных целей. Для удобства я разбил все мысли на три раздела.

• Руководителю нужно обеспечить широкий охват. Если он выбирает сотрудника из десяти кандидатов, это будет более качественный выбор, чем если бы выбирал из трех. Карл Сьюэлл в книге «Клиенты на всю жизнь» пишет, что не принимает решения, пока не отсмотрит двадцать человек.

• В резюме написано, что кандидат делал на предыдущем месте, но там не написано, насколько успешно. Ни у кого из руководителей нет хрустального шара, поэтому нужно относиться к новичку, как к гипотезе и проверять его в деле.

• Вакансия — как техпаспорт: интриговать бесполезно. Чтобы получить сильных кандидатов, нужно показать условия в цифрах.

• На финальном собеседовании руководителю нужно ответить себе на вопрос — есть ли энергия вкладываться в этого сотрудника. Если энергии нет, то отношений не будет. А значит и достижений.

• Как правило энергия есть в отношении добросовестных людей. Исполнительность противоположна добросовестности в том смысле, что исполнительный человек беспокоится за себя (как бы не влетело), а добросовестный за руководителя (как бы не подвести).

• Чувство сопричастности к компании, к своей команде, к руководителю возникает в обмен на собственные возможности. Слабые не бывают лояльными, и задача руководителя отобрать в команду самых сильных.

• Мы часто не понимаем причин наших действий, потому что с точки зрения эволюции нам лучше их и не знать (теория Курцбана). Опыт — это не то, что с нами было, а то, что мы поняли из этого. И для того, чтобы больше вытащить из опыта, с ним нужно работать. Работа с опытом помогает решить проблему, но одному с влиянием эволюции не справиться. Поэтому руководитель помогает сотруднику вытащить опыт из набора впечатлений.

• Завышенная и заниженная самооценка имеют одну природу. Это убеждение человека в том, что он обладает монополией на понимание истины. Другими словами, он отказывает окружающим в праве иметь собственное мнение. Руководителю важно поддержать сотрудника даже в такой период, чтобы сохранить контакт. Когда все пройдет, он сможет помочь разобраться со звездной болезнью и научиться избегать ее.

• Уважение может быть через страх или зависть, а может быть через востребованность. Руководитель — это не тот, кто хочет учить и руководить, а тот, чьими словами хотят руководствоваться, у кого хотят учиться.

• В отношении обратной связи функция руководителя заключается в слове «связь». Критика тоже бывает обратной, но она нарушает самое главное — связь между руководителем и подчиненным.

• Люди часто путают способы удовлетворения потребностей. Например, едят, когда хотят пить или возражают, когда хотят понять. Задача руководителя распознать намерения.

• Когда руководитель дает возможность сотруднику наблюдать за системой, — тот начинает менять ее в лучшую сторону. Функция руководителя — прояснять. Ясность сама по себе создает пользу.

• Сотруднику без настоящего наставника всегда хочется обезопасить себя. Придумать такую систему, которая позволит принимать гарантировано верные решения. Когда он смотрит назад, ему кажется, что мир логичен и предсказуем. Поэтому он склонен воспринимать то, что есть в качестве того, как должно быть.

• Альтернатива тому, чтобы учить, заключается в том, чтобы помогать учиться. Это трудно, и многие не рассматривают такой подход. Это значит есть шанс выиграть у них в конкурентной борьбе за кадры.

• Бывают правила-знаки и правила-шлагбаумы. Чем меньше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше шлагбаумов. В идеальном коллективе сотрудники сами расставляют знаки и помогают друг другу их понимать и соблюдать.

• Большинство людей замечают в других монохромные эмоции. Например радость (большая или не очень), страх (сильный или слабый), ярость, горе и т.д. Руководителю нужно увидеть и распознать сложные эмоции. Например, грусть может иметь массу оттенков: сожаление, сопереживание, разочарование, уныние и т.д.

• Референтная группа — это социум, который диктует правила и удовлетворяет потребности человека. В ответ каждый участник привлекает ресурсы. В идеале, в жизни человека три референтные группы — это семья, команда и наставник, роль которого может выполнять руководитель.

• Здоровый конфликт должен быть. В том числе в общении с руководителем. С помощью конфликта выясняются границы и люди получают возможность опираться друг на друга.

• Честность важна по отношению к себе. Допущение лжи во благо — это скорее честная, а порой даже мудрая позиция. Максимализм ближе к самообману, и в большей степени свидетельствует о нечестности.

• Функция руководителя поддерживать творческое начало. Самый нужный, и при этом самый ограниченный ресурс — это не время, как принято считать, а фантазия. Все остальные ресурсы в доступе, просто порой не хватает идей, чтобы придумать как до них дотянуться. Проснувшись утром, новый день наступает, а новая фантазия — нет.

• Руководитель выстраивает тандем с подчиненным, в котором сохраняется целостность каждого. Другими словами, есть и свобода, и добровольная взаимозависимость.

• Ребенок отрывает колеса у машинки или ноги у куклы, чтобы посмотреть как они держатся. В этом нет вандализма, это процесс познания. Руководитель видит, когда сотрудник тестирует границы, чтобы посмотреть на чем держатся отношения, и помогает ему получить полную определенность.

• Если на личные качества не обращать внимание, система поставит его в стойло и выдавит результат, неважно, что сотрудник об этом думает. Но надо понимать, что каждое действие имеет противодействие. Такие системы быстро теряют эффективность. Сотрудники и руководители тотально выгорают. Поэтому система в бизнесе — это система отношений, а не система правил.