KPI: каждому по способностям
Эффективность – слово, которое уже изрядно намозолило язык каждому менеджеру, но без ее оценки далеко не уйдешь. KPI – один из способов сделать это.
Измерять нематериальный труд только количеством потраченных часов – то же самое, что измерять внутренний мир ведрами.
Нас проверяют на собеседованиях и испытывают на проверках, но мы успешно скрываем таланты и недостатки. Как быть работодателю, которому нужны только лучшие из лучших? Ответ знают все: оценивать сотрудников по ежедневному труду. Вопрос в том, где найди объективные критерии?
В чем сила, брат?
В конце 19 века немецкий социолог Макс Вебер выделил два способа оценки работников. Султанский метод знаком нам по учебникам истории: миловать и карать полагается по велению левой пятки султана. В бизнесе такой подход не гарантирует отделение гениев от балбесов и влияет на прибыль случайным образом.
Меритократический метод позволяет оценивать сотрудника по результатам его труда и, значит, подходит для бизнеса лучше. Но как измерить объем и качество проделанной работы, если она не выражена в гайках или пуговицах? Для взвешивания рабочего процесса появляются Ключевые показатели эффективности, или KPI.
Основы KPI заложил теоретик менеджмента Питер Друкер еще в 50-х гг. 20 века. Но окончательно ключевые показатели сформировались только к 1992 г. В этот год профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и американский бизнесмен Дэвид Нортон разработали систему постановки и достижения целей в компании – Систему сбалансированных показателей (BSC). Для этого они выделили четыре перспективы развития бизнеса: финансовую, клиентскую, внутреннюю и перспективу развития и обучения. KPI потребовались для наблюдения за достижением бизнес-целей. Сегодня эти показатели помогают многим компаниям достигать лучших результатов.
Российская компания-дистрибьютор ГК «Магнат» стала внедрять KPI в 2004 г. Первый год ей пришлось столкнуться и с непониманием сотрудников, и с уточнением бизнес-целей. Однако, преодолев все препятствия, в 2005 г. компания полностью перешла на оплату по ключевым показателям. Через шесть лет объем бизнеса вырос больше чем в пять раз.
KPI не ставит оценки. Задача системы – помочь компании достичь поставленных целей и мотивировать сотрудников. Но история показала: KPI – настолько тонкий механизм, что ошибка в настройке дает прямо пропорциональный эффект.
Казахская интернет-компания Asia решила внедрить KPI самостоятельно. Руководство попыталось учесть все возможные показатели и создало сложную схему вычисления прибавок к зарплате каждого сотрудника. Как результат, часть сотрудников не справилась с системой и ушла. Оставшиеся не были мотивированы разбираться в новой системе ради 10% прибавки.
Неправильное применение заставляет компанию терять ценные кадры, деньги, ресурсы и клиентов. Соблюдение же всех условий поднимает бизнес на новую ступень. Без специалиста эта игра похожа на русскую рулетку. Так как же увеличить шансы? Не пытаться ввести KPI самостоятельно.
Назначение путеводной звезды
Главное правило системы KPI – она подходит только для сформированного бизнеса с четкой системой управления. Когда система оценки эффективности вступит в реакцию с производственными процессами, наружу выплывут все недостатки. KPI опирается на «идеальные условия». Показатели работают, когда есть четкая иерархия, разграниченные зоны ответственности, нет лодырей, нет «узких» мест на пути бизнеса. Оценка обнажает слабые звенья – наглядно демонстрирует, где снижается эффективность. С одной стороны, теперь недостатки легче заметить и устранить, с другой, не каждый бизнес выстоит под таким напором.
При внедрении KPI в первую очередь надо определиться с целями. Задать себе сокровенный вопрос «Зачем?» и разработать планы на ближайший год. Как правильно это делать – учит технология SMART.
Когда цель компании соответствует всем вышеуказанным параметрам, ее надо разобрать на звенья: что должны сделать отделы для ее достижения, какова роль каждого сотрудника. Важный момент: движение сверху вниз. От общего к частному: по заветам Шерлока Холмса разбираем Ниагарский водопад на капельки. Такой подход позволяет не забыть о главном и указывает на сотрудников, от которых зависит воплощение генеральных планов в жизнь. Именно для них есть смысл вводить KPI. KPI уборщицы никак не помогут бизнесу достигнуть намеченных вершин. А KPI дизайнера, наоборот, продвинут проекты на новый уровень.
От того, как будет сформулирована каждая личная задача, зависит судьба бизнеса. Любая система мотивации – это поиск общих переменных для целей компании и личных целей сотрудника. KPI не исключение. Поставив задачи, работодатель предлагает денежное вознаграждение за их выполнение. А за морковкой, повешенной перед носом, принято бежать. Именно так поступят сотрудники. И то, насколько их старания будут двигать бизнес, зависит от того, насколько правильно сформулирована цель.
На флоте придумали, как бороться с крысами: тем морякам, что приносили боцману крысиную тушку, давали лишний увольнительный. Цель – уничтожить крыс на судне. Но личная задача была поставлена неверно. В итоге моряки или специально разводили крыс в трюме, или вылавливали выкинутую за борт тушку, сушили и снова приносили боцману.
При неправильной постановке личных целей появляется соблазн упростить себе жизнь. Если есть шанс схитрить и получить премию – нет необходимости работать. Происходит подмена внутреннего мотиватора внешним. Сотрудник перестает мотивировать себя сам и работает исключительно «за сахарок». Вся его деятельность теперь направлена на получение бонуса, а не на выполнение своих обязанностей.
Задача, которую ставят перед сотрудником, должна быть не только верно сформулирована, но и достижима. Если работник не видит, как ее достичь, падает его мотивация. Ему уже не хочется бороться за 10-20% прибавки, игра не стоит свеч. Задача начальника – не только предложить KPI сотрудникам, но и продемонстрировать, что, применив некоторые усилия, работник его достигнет.
В конце 19 века Фредерик Тейлор познакомился с рабочим Шмидтом, который грузил чугун для Вифлеемской стальной компании. В среднем Шмидт загружал в вагоны 12 тонн в день. Тейлор изучил рабочий процесс и сообщил, что если Шмидт будет грузить по 47 тонн в день, то его заработок увеличится на 61%. Цифра казалась нереальной и не мотивировала рабочего к успеху. Тогда ученый составил подробные инструкции: как и в каком темпе таскать чугунные чушки, когда делать паузы и т. д. Шмидт выполнил все условия и к концу смены без труда собрал норму в 47 тонн. Цифра стала достижимой. Теперь рабочий продолжал в том же темпе и увеличил свою зарплату.
Создание эталонного ведра
Самый действенный способ сдвинуть сотрудника с места – денежная мотивация. Поэтому по KPI определяют процент надбавки за качественно сделанную работу.
Есть два важных фактора для любой оценки:
- Нельзя пользоваться только одним критерием, иначе начнется погоня за бонусом в ущерб другим ключевым факторам.
- Критерии должны быть прозрачные и справедливые, иначе Петя не поймет, как достичь бонуса, и потеряет всякое желание работать, когда Вася внезапно получит больше.
Сложность заключается в том, что чем справедливее критерии -> тем больше в них переменных -> тем сложнее они для понимания -> тем больше кажутся несправедливыми. Поэтому из всех критериев, которые могут влиять на работу, надо выбрать 3-5 самых главных и присвоить им свой «вес». Подобным взвешиванием должны заниматься эксперт, генеральный директор и компания топ-менеджеров.
В каждой конкретной ситуации есть свои нюансы.
К примеру, цель – повысить узнаваемость и привлекательность компании. Для колл-центра KPI будут количество старых клиентов (вес 0,5, потому что основной доход идет за счет постоянных покупателей), количество новых клиентов (0,3) и количество эксклюзивных поставщиков (0,2). В итоге вес всех ключевых показателей в сумме должен составить 1.
Если упрощать схему, мы получим формулу, по которой рассчитывается бонус к зарплате:
(Кз (Ключевое значение) 1 х + Кз2y +Kз3z)Стоп-фактор = Бонус
х, у, z – это необходимый минимум для каждого критерия. К примеру, задачу надо выполнить на 70%, иначе результаты ее учитываться не будут.
Стоп-фактор – блокирующее значение, которое обнуляет результаты, если не был выполнен один из пунктов. Звучит устрашающе, верно?
Главное, что критерии должны быть четко оговорены. Их нельзя менять без ведома сотрудников и обесценивать их значения в зависимости от ситуации.
Допустим, зарплата Пети составляет 30 тыс. рублей. KPI от этой суммы – 20%, т. е. 6000 рублей. 6000 рублей – это наша единица. Тогда Kз1= 3000, Кз2= 1800, Кз3=1200. К концу месяца Петя выполнил Kз1 на 75%, Кз2 – на 80%, а Kз3 – на 100%.
Тогда: (3000✱0,75 + 1800*0,8 + 1200✱1)✱1=4890 – итоговый бонус нашего сотрудника.
В данном случае стоп-фактор равен единице, потому что все критерии были выполнены.При наложении KPI на существующую систему зарплата сотрудника снизится и составит 28890 рублей. Но если прибавлять KPI к стандартной ставке, то от стараний сотрудника зарплата вырастет до 34890 рублей в месяц.
В каждом конкретном случае эта схема будет выглядеть по-разному. Все зависит от отделов, критериев, KPI-модели и даже самого эксперта. Здесь нельзя рассчитать на коленке по сходному алгоритму. Интересно, что независимо от формы, формулы похожи по сути. «Самой успешной» и «более правильной» не существует.
Пот, кровь и рабочее время
Цели поставлены, критерии определены. И тут работодатель сталкивается с первыми трудностями в процессе внедрения KPI.
KPI стоит денег. Система «оценок» индивидуальна: ее, увы, не получится скачать из Сети и приложить на текущие процессы, как подорожник. Нужны сторонние специалисты, которые будут осуществлять контроль хотя бы на первых этапах.
KPI срабатывает не сразу. Переход надо совершать постепенно. Терпеливо отвечать на вопросы, обучать сотрудников, давать обратную связь. После внедрения KPI часть рабочего времени сотрудники будут тратить на заполнение таймшитов – ведомостей о проделанной работе, отчетов и графиков. Оптимизация этих процессов – отдельная статья расходов.
Сотрудники не любят KPI. Пока система непонятна, люди высказывают недовольство, саботируют процесс или даже увольняются. Для них KPI – это:
- Страх потери денег. По трудовому договору работник выполняет положенные функции, и тут выясняется, что часть зарплаты он будет получать, только если начнет работать больше. Новая система должна быть прозрачна: сотрудник всегда должен понимать, как он может достичь бонуса.
- Страх внешнего воздействия. На результат труда, а значит, на итоговую зарплату, будут влиять действия коллег, ситуация на рынке, случайное отключение электричества посреди рабочего дня. При разработке KPI надо свести на нет любое внешнее воздействие, которое может повлиять на итоговый результат.
- Страх бумажной работы. Никто не любит писать отчеты, а личная отчетность станет базой для выставления оценок. Этот процесс надо вводить постепенно и автоматизировать, чтобы меньше отвлекать сотрудников от работы.
Руководителю, который решил применить у себя подобную систему, придется набраться терпения и лично участвовать во внедрении. Кто-то из сотрудников обязательно уйдет. Вскроются слабые места бизнеса – отсутствие четкой цели, простой рабочего времени, низкая «успеваемость» по задачам. Все эти «открытия» надо будет постепенно устранять. Но когда жизнь компании снова наладится, бизнес пойдет в гору. Личная цель сотрудника будет связана с целями компании и будет двигать компанию вперед. А движение вперед –движение к прибыли.
Советы по внедрению KPI
Пригласите специалиста. Такая сложная система требует индивидуального подхода и богатой практики. Большинство ошибок внедрения – от самодеятельности. Эксперт все равно будет работать в связке с генеральным директором и топ-менеджерами, которые хорошо знают свой бизнес. А привлечение к разработке сотрудников поможет сделать систему более прозрачной.
Создайте маркеры развития. Определите, к чему стремится ваша компания, ее цели и промежуточные успехи, скорость их достижения и как она измеряет вашу эффективность. Не пытайтесь измерить успех прибылью или количеством продукции. Эти показатели непостоянны и могут повышаться, несмотря на топтание на месте.
Не забывайте про мотивацию. KPI не отменяет другие способы работы с сотрудниками. Хорошо, если у вас останутся небольшие, но «спонтанные» премии. Такие несанкционированные награды повышают настроение коллектива.
Будьте готовы работать над ошибками. Внедрение системы KPI укажет вам на слабые места в вашей системе. Исправляйте их и находите решения.
Распределяйте ответственность. Не включайте в KPI факторы, на которые сотрудники не могут повлиять. Расширяйте ответственность сотрудников, поощряйте их разбираться в новой системе оценки труда самостоятельно.
Не возлагайте на KPI слишком большие надежды. KPI не панацея и не решит всех проблем. Учитывайте опыт других компаний и идите своим путем.
Я за внедрение OKR. Когда нет завязки на деньги, сотрудник не боится ошибаться, принимает более смелые решения и в сухом остатке дает больший профит.
С okr это только на бумаге все так красиво. В реальности сотрудники все так же осторожничают, устанавливая key results, и все так же боятся ошибиться и невыполнимо okr, чтобы не выглядеть плохо в глазах коллег и начальства