Кейс журнал « СОБАКА.RU»

Как за 2 года выйти из “боимся уйти в отпуск, потому что все продажи встанут” и прийти к лайканью счетов от сотрудников ОП на берегу океана.

2 года назад ко мне обратились собственники пермского издания журнала «Собака.ru». Оба соучредителя выполняли задачи за несколько сотрудников: сами продавали, проводили интервью, организовывали мероприятия.

Также соучредители не понимали, как в принципе быть работодателем и как стать крутыми работодателями. Руководители не имели опыта управления и делегирования, так как сами недавно работали в найме.

Им казалось, что 80% трафика — новые клиенты, которые требуют очень много внимания, а их не хватает на это.

При этом прибыль не росла. Если кто-то из соучредителей уходил в отпуск — продажи практически останавливались.

Главный страх в начале пути: никто не сможет продавать лучше, чем они.

Эту фразу мне сказала одна из собственниц, когда мы обсуждали кейс. Давайте теперь разберемся, как мы к этому пришли)

Журнал «Собака.ru» — единственный глянцевый журнал в Перми.

Первым делом мы посчитали склад, посчитали план-факт. Так соучредители поняли, сколько они вообще могут зарабатывать.

Проблема была в том, что девушки мыслили одним журналом. После расчета экономики поняли, что склад состоит не только из глянцевого журнала, но и из сайта, соцсетей и мероприятий.

Также мы пришли к увеличению цены естественным путем: клиенты стали бронировать обложки и рекламу не только на следующий выпуск, но и на несколько месяцев вперед.

Такую обратную связь я получила спустя время после завершения этого этапа) Приятно? Очень!

Мы внедрили CRM, чтобы собственники могли фиксировать клиентов и коммуникации с ними. Очень удобно хранить информацию о всех компаниях и их собственниках не где-то в заметках или таблице Excel, а в единой системе для всех сотрудников!

Проанализировав базу клиентов, мы поняли, что новые клиенты составляют не 80%, а всего 20% 😔

Почему не было понимания раньше? Потому что заметки или строки в таблице могли теряться или забываться, так появились дубли и ощущение, что снова и снова приходят новые клиенты :(

Третьим этапом стал найм сотрудников. Менеджеров взяли из соцсетей. Нанимали всех, кто писал: “Хочу у вас работать”, брали без отбора)

Но возникла проблема: как их обучать, как выстраивать работу и систему мотивации?

Мы вместе с собственниками выстроили систему мотивации и поставили планы продаж. Стали искать новых клиентов, чтобы загрузить сотрудников.

Как?

Самым простым способом: просто прозванивали по сферам деятельности, которые уже покупали журнал.

Первый состав ОП не подошел. Они не умели продавать и не соответствовали ценностям компании. Поэтому было принято решение полностью сменить сотрудников.

Второй состав был более продуктивным, все сотрудники имели опыт в продажах. Но руководители не знали, какие задачи ставить своим менеджерам, чтобы они были заняты весь день.

Первый состав обучала я, второй состав тоже. Почему я взялась и за второй состав? Девушки боялись самостоятельно обучать без внешних специалистов. Кроме того они не могли уделять 100% времени новым сотрудникам, боялись делегировать клиентов (даже самых маленьких), хотя могли на них обучить команду и разгрузить себя

Также отсутствие книги продаж оказало значительное влияние на итоговый результат. В ней должно быть прописано все про отдел продаж, в том числе график адаптации новых менеджеров)

Поэтому этап был полностью провален. Сотрудники не были замотивированы, не получили должное внимание от руководителей и ушли.

Во время найма третьего состава нашлась замотивированная девушка. К этому моменту уже стало понятно, что делать и на что обращать внимание.

Новую сотрудницу обучали не только руководители, но и я. Она прошла марафон “Продажи 2.0”. После этого она стала классно продавать.

Ей передали не всех клиентов, часть из них осталась у собственников.

Когда поняли, что новый менеджер загружен полностью, мы решили расширить состав отдела продаж. В этот раз уже на стажировку вышло 6 замотивированных менеджеров. Несмотря на это, половина из них отсеялась самостоятельно во время стажировки, и на работу было принято 3 менеджера.

Сейчас они выполняют и перевыполняют планы. В итоге редакция журнала не справлялась с объемом продаж) Так было нанято еще несколько сотрудников, но уже в редакцию)

После найма классной команды продажников основной задачей соучредителей наконец-то стало развитие бизнеса)

На стратсессии мы поставили две глобальные задачи на 2024 год:

Автономные ОП и редакция практически полностью освободят время собственников и позволят девушкам заниматься только развитием бизнеса)

За 2 года оборот журнала вырос в 4 раза. Соучредители сняли с себя лишние обязанности и стали заниматься развитием журнала. Был создан отдел продаж, расширен офис. Также компания смогла увеличить заработную плату для своих сотрудников. Этот шаг был важен как для собственников, так и их команды.

Теперь они поняли, в чем они сильны. Создали 3 новых продукта и значительно увеличили свою емкость. Цены на услуги растут, а обложки проданы на год вперед. Реклама на ближайшие несколько выпусков также продается наперед, и каждый номер журнала издается с полным sold out по рекламным местам, о чем раньше можно было только мечтать. Собственники и сотрудники спокойны за свое будущее)

Меня зовут Ольга Захарова, я эксперт по управлению продажами. Мой опыт более 12 лет работы более чем в 13 нишах.

Если вы хотите ежедневно узнавать больше об управлении и продажах — переходите в мой телеграм-канал.

А также можете познакомиться со мной и моей историей поближе в запрещенной социальной сети.

С другими кейсами можно ознакомиться на сайте)