Уметь увольнять — важнее, чем уметь нанимать

Я нанял на работу тысячи людей и тысячи уволил. Я был главным злодеем Coffee Like: став CEO, первым делом разогнал половину менеджеров несвежими тряпками. Я увольняю сотрудников одним днём, потому что пустое место заполняется быстрее. А идеальной проверкой компетенций моих менеджеров считаю способность технично увольнять подчинённых, даже если это друзья, родственники и те, с кем вчера так весело было тусить на корпоративе.

Для меня первичен бизнес и способность сотрудника быть эффективной частью команды. Если сотрудник не тянет – я с ним расстанусь, даже если он мне по-человечески симпатичен. Я забочусь в первую очередь о своём бизнесе, проекте и буду делать всё, чтобы он выжил, вырос и процветал.

Я выше написал, что в 2014 уволил из Coffee Like половину менеджеров. Но только после этого он стал тем Coffee Like, который смог выжить и стать известным миру сейчас!

Бывает так, что отличный специалист просто не подходит мне. Например, он недостаточно гибок для работы в стартапе. Он может эмоционально не вовлечься в проект – и, значит, будет не на 100% эффективен. Может оказаться необязательным. Его может бесить мой способ ведения дел, моя стрижка, мы можем просто не сработаться по тысяче причин.

Всё это я принимаю как факт, как погоду. Не сопротивляясь, не требуя вовлечься в проект, не заставляя другого человека гореть моими идеями. Я понимаю и принимаю, что мы не подошли друг другу, и действую, исходя из этого.

Я бесконечно оттачиваю воронку найма. У меня огромный кадровый резерв почти для всех ролей в команде. Мы с HR-отделом постоянно совершенствуем систему тестовых заданий – в том числе в качестве заградительного барьера против неадекватов.

Но неподходящий человек всё равно может попасть в компанию, пройдя воронку. Как сказал в одном своём интервью Михаил Токовинин, предприниматель и создатель IT-сервиса amoCRM: «Все компании говорят, что нанимают лучших, создают дрим тим – но в 8/10 из них всё равно есть какие-то мчудаки. Вот как они туда попали, кто-то же их нанял?».

Это как с болезнями: сколько ни поедай витаминов, сколько ни занимайся спортом, всё равно вирус может проникнуть в организм. Профессиональные мчудаки приспосабливаются к новым обстоятельствам так же быстро, как вирусы, и будут попадать в команду. Потому я считаю: какой бы продуманной ни была воронка – навык увольнять важнее навыка нанимать. Не умеешь увольнять — компания не сможет расти.

Если проблему игнорировать, то будет, как с болезнью. Я подростком получил острую пневмонию и две недели пролежал в больнице, потому что в первый день не захотел сказать маме, что у меня поднялась температура. А несколько лет назад я травмировал спину во время пробежки и не сходил на МРТ сразу – по сей день разгребаю последствия незалеченной травмы.

Чем раньше начнёшь лечить болезнь, тем быстрее вылечишься. Чем быстрее уволишь неэффективного сотрудника, тем меньше вреда он причинит.

3 месяца назад мы наняли мобильного разработчика. Он выполнил тестовое на уровень сеньора – теперь непонятно, как. То ли научился делать именно такие тестовые, то ли заплатил кому-то за помощь. А может, мы сами лоханулись и не проверили как следует.

«В поле» быстро стало понятно, что человек не вывозит. Забывает про мероприятия, может не прийти на планерки, продалбывает задачи. Для меня такие вещи — повод тут же попрощаться, но руководитель и эйчары встали на его защиту. Причин было много, от чисто человеческого желания дать ещё один шанс до опасений никого не найти на замену: адекватных мобильных разработчиков на рынке мало. С сотрудником переговорили, снизили зарплату до среднего уровня (мидл с оговорками) и стали искать человека взамен, но… Поскольку позиция была закрыта хоть как-то, эйчары были сосредоточены на незакрытых вакансиях, а нанимали мы тогда очень активно.

Через два месяца замена всё ещё не нашлась, а сотрудники отдела разработки сказали, что мы срываем сроки запуска проекта. Должны были выпустить его 1 июня, но не выпустим: не успеваем, ряд задач не закрыт. Когда я начал разматывать цепочку причин, оказалось, что дыра именно в этой позиции. Это признали все. Вовремя не уволенный человек может причинить больше вреда, чем если бы это место пустовало.

В итоге вместо технического релиза в конце мая мы делаем релиз 10 июня – человек, по которому мы приняли компромиссное решение, не осилил свою часть работы и подвёл всех. То есть из-за моей менеджерской ошибки и слабости пострадала вся команда.

Компромиссное решение оставить сотрудника в проекте ударило по нам трижды. Мы сорвали сроки, о которых говорили клиентам и инвесторам, это репутационный удар – раз. Деньги потеряны: недополученная прибыль, сгоревшие вложения в рекламу под нужную дату, забуксовавшие процессы – два. Моральный дух команды подсел – три.

Вот чего стоило нам долгое НЕувольнение НЕподходящего сотрудника! Немотивированный, не на своём месте человек – это не компромисс «Хоть как-то заткнём дыру». Это вред бизнесу, десятикратный ущерб прямой и косвенный.

Идти на компромисс, когда хочется быстро закрыть вакансию или дать человеку последний шанс, — менеджерская ошибка. Не можешь быстро и решительно расставаться с неподходящими людьми — не можешь двигаться дальше.

Обычно я увольняю людей одним днём, если это допустимо по договоренностям и документам, потому что пустое место заполняется быстрее. Так и только так появляется фокус на найм нужного нового человека. Вот уже 10 лет это мое менеджерское и предпринимательское кредо. Пока позиция закрыта хоть как-то – на ней нет фокуса, а значит, нет и результата.

Не вижу смысла держать неподходящего человека на позиции ещё две недели и платить ему зарплату. Чем быстрее мы разойдемся, тем быстрее найдём новое деловое партнёрство, более подходящее каждому из нас.

Увольнение сотрудника или его решение самостоятельно покинуть компанию – один из самых публичный и открытых процессов в моей команде. Когда мы обсуждаем итоги спринта, я обязательно рассказываю, кто выбыл и почему: с кем мы не договорились, кто сказал: «Ты нехороший человек» и ушёл сам, с кем руководитель отдела решил не продолжать сотрудничество. Всё это – абсолютно нормально, мы не клялись друг другу в бизнес-верности и любви до гроба.

Рассказывая команде о выбывших, я устраняю риски недопониманий и додумываний. А также использую возможность напомнить правила игры: что у нас ценится, что не ценится, что важно, какие вещи не нужно игнорировать. Когда я проговариваю причины увольнения и полученную от (бывшего) сотрудника обратную связь, команда видит: правила у нас не просто есть, они работают! Это всегда позитивно влияет на отношения: по известным правилам играть легко и приятно.

Как руководитель я вполне демократичен. Никого не увольняю за упрёки в свой адрес, например. За критику и споры я, наоборот, поощряю. За единичные факапы тоже нет смысла увольнять, ошибки – часть процесса. Я увольняю за отсутствие гибкости. За нежелание работать в команде и пофигизм. За невыполнение задач и отсутствие результата.

Проект, который я делаю сейчас – бизнес-навигатор GenGo – родился в конце декабря, активный найм людей начался в феврале-2024. На начало июня нас почти 60 человек. За это время я расстался с восемью сотрудниками. Кто-то не смог стать частью команды, кто-то не справился с хаотичной сущностью стартапа и сам решил уйти, кто-то не подошёл нам по компетенциям или ценностям.

Жизнь такова, бизнес таков. Расставаясь с одними людьми, я получаю возможность усилить команду другими. Если бизнес не растет, то умирает, и в каждом увольнении я вижу способ сделать бизнес сильнее. Говоря языком спорта, выставляю на трансфер слабых игроков и беру взамен более сильных. В футболе тренер не выпустит на поле слабого, оставив в запасе сильного, это несправедливо по отношению к игрокам, которые хотят и достойны играть в команде с такими же сильными, как они сами, и на них рассчитывать.

Что думаете по этому поводу? Какая стратегия увольнений в вашей команде? Какой интересный опыт есть? Делитесь!