Командные роли по Белбину — как распределить задачи, чтобы людям нравилось то чем они занимаются
• Как предсказать результаты команды до ее формирования?
• Как обеспечить синергетический эффект?
• Что препятствует высокому результату?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в модели Белбина и условиях, при которых она работает
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
Идея Белбина прекрасна как слеза предпринимателя. Прекрасна — потому что основана на исследованиях и довольно точно описывает командные роли. Слеза — потому что в большинстве компаний не реализуема.
Я не беру на себя роль критика и постараюсь объяснить почему так получается и что с этим можно сделать.
Модель Белбина
В 60-х годах прошлого века американцы активно вкладывались в исследования успешных военных команд, чтобы стабильно и прогнозируемо формировать гражданские. Мередит Белбин взял на себя задачу разобраться, как устроены успешные команды.
В рамках исследования он формировал неудачные команды, чтобы разобраться в механике и понять причины провала. Перед началом участники экспериментальных команд проходили тестирование, а в процессе Белбин наблюдал за ними вплоть до завершения проекта.
Его идея заключалась в том, что, используя только входные тесты, можно предсказать места, которые команды займут в конце испытаний. Удивительно, но он оказался прав. Белбин смог не только предсказывать результаты команд, но и влиять через изменение состава участников.
Белбин выявил девять командных ролей и выяснил, что у каждого человека есть от одной до трех предпочтительных ролей:
- Работник компании (Implementer, Реализатор)
Особенно важен. Он нацелен на результат проекта и согласен для этого делать любую работу, которую нужно. Он понимает, что что-то он будет делать непрофессионально, тратить время, но на это тоже согласен. Во всех успешных командах такой человек есть, а в неуспешных — нет. - Генератор (Plant)
Активно генерирует идеи и видит самореализацию в их воплощении. Он горит своими идеями, причем не так важно, насколько они подходят проекту. Однако, когда он хочет ее реализовать, то нацелен на то, чтобы она пригодилась и была рабочей. - Исследователь ресурсов (Resource Investigator)
Много читает, активно общается и приносит новые идеи из внешнего мира. Он загорается ими и видит самореализацию в их адаптации и воплощении. Для этого он активно привлекает любые другие ресурсы: деньги, связи и т.д. - Координатор (Coordinator)
Организует совместную работу, используя сильные стороны сотрудников и давая им возможность проявиться. Принимает взвешенные ключевые решения. Он старается, чтобы люди проявляли свои способности. - Шейпер (Shaper)
Более традиционный харизматичный руководитель, который активно и жестко ведет команду к принятым целям по выбранному им пути. - Аналитик-стратег (Monitor Evaluator)
Оценивает идеи и варианты, синтезирует сложное решение с учетом всех нюансов. - Душа команды (Team Worker)
Ненавязчиво налаживает отношения в команде, сглаживает углы и в управлении явно не участвует. - Педант (Completer Finisher)
Доводит дело до конца. Перфекционист, для которого главное — качество и детали, а сроки могут подождать. - Специалист (Specialist)
Профессионал, который любит и знает свою работу, но за ее границы не выходит.
Зрелость команды
Реализация модели Белбина на практике часто наталкивается на недостаточную зрелость коллектива. Умышленно не называю его командой, хотя испытываю пиетет перед этим словом.
Этапы развития коллектива хорошо описаны в книге «Лидер и племя» и проиллюстрированы в фильме «Первому игроку приготовиться».
- Все против всех
Далеко не каждый коллектив начинает с первого этапа, однако в фильме он хорошо показан. Эдакий дикий-дикий запад. Такой сценарий можно увидеть во многих шутерах, в гонках на выживание, в маргинальных сообществах, поэтому мы на нем подробно останавливаться не будем. - Каждый сам за себя
Второй этап встречается чаще. У меня нет исследований, но мне кажется, что это самый частый вариант. Вот и у Белбина есть роль специалиста, который не выходит за рамки своих задач.В бизнесе это приводит к бюрократии, когда по каждому вопросу сотрудник прикрывается письмом или регламентом. С другой стороны это шанс для маленьких энергичных компаний победить корпорации. Однако микроразмеры не являются гарантией. Есть много примеров, когда даже в семье каждый сам за себя.
- Все работают на звезду
Кто-то на втором уровне рано или поздно понимает, что может подняться над остальными. Такой человек в силу своих талантов, трудолюбия и лидерских качеств начинает использовать всю бюрократическую систему на себя. Для многих эти люди являются образцом лидерства, про них снимают фильмы и сериалы: «Форс-мажоры», «Миллиарды» и даже «Шерлок Холмс». А вот в «Первому игроку приготовиться» Нолан Сорренто, глава Innovative Online Industries (IOI), показан как отрицательный персонаж. Такой лидер на третьем уровне неизбежно вынуждает подчиненных работать на втором.
Каждый работает на то, чтобы получилось у каждого
Если на третьем уровне все работают на то, чтобы у «звезды» все получилось, то на четвертом каждый работает на то, чтобы все получилось у каждого. Сотрудников сплачивает не цель, а эффективность в ее достижении, и именно на этом этапе начинает работать модель Белбина.
В исследованиях Белбина даже несбалансированные команды побеждали, когда осознавали свои недостатки и стремились компенсировать их, т.е. каждый работал на то, чтобы получилось у каждого.
Проигравшие команды разделились на две категории:
- Те, кто не осознавал и/или не признавал недостатков — пытался реализовать модель «все работают на звезду».
- Фаталисты, которые не стремились измениться. В рамках исследования они, узнав о ролях, решали для себя, что они слабая команда и нет смысла что-то менять. Так рассуждают сотрудники на этапе «каждый сам за себя».
Для того, чтобы привести коллектив к этапу зрелости нужна воля лидера. Если он сознательно приведет каждого к тому, что тот станет номером один в своей роли, то появится т.н. распределенное лидерство и конкуренция за востребованность о которой я писал в статье «Мотивация свободой — как отказаться от неэффективной части контроля и получить те самые горящие глаза».
Сам лидер в этом случае придет к тому, что «лидер» — это роль, а не должность. Он выполняет эту роль ровно до того момента, пока остальные видят его в ней. Таким образом лидер, как и остальные, включается в конкуренцию за востребованность и работает на то, чтобы у каждого все получилось.
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
- Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
- И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
Интересно, как Белбин проводил исследования?
Грамотно проводил. У него полкнижки этому посвящено. Настоящий научный подход.
После твоей лекции в сб записала себе Белбина поизучать)
Белбин — лучший в этой теме)
На английском тут тоже одна Т, откуда вторая? ;)
Так внушительней))
Шейпера в руссоязычных ресурсах еще называют достигатором. Именно он держит фокус команды на цели. Когда члены команды во время встречи начинают нести что-то невпопад, именно он возвращает всех «на землю»)