Внедрение интранета. Опыт, ошибки, рекомендации

Оптимизация и повышение эффективности бизнеса — это магические слова для продвинутых управленцев. Рецептов для этого предлагают много. Корпоративный портал, или еще его называют интранет, мелькает в списке. Электронное согласование, CRM с воронками продаж, документооборот — что только не обещают бизнесу для грандиозного взлета после внедрения корпоративных порталов.

Однако никто не пишет о «нематериальной» цене вопроса, о рисках, о том, как и зачем создавать интранет, и каких трудов это стоит. Хотят на раз два, и корабль поплывет. Желательно, чтобы плыл сам.

Однако внедрение корпортала — это многоуровневая, а точнее волнообразная, история. Многие заказчики осознают, в какое плавание они ввязались, лишь попав на борт корабля.

Я и мой коллега, Павел Мелдажис, руководитель группы корпоративных внедрений, не первый год изнутри видим и координируем процесс внедрения корпоративных систем. Абсолютно разных. Из коробки и полностью кастомных, с бюджетами от миллиона до десятков миллионов. При всем их отличии мы пришли к интересному выводу: все сценарии внедрения интранета можно свести к двум тактикам. И у каждой свои волны и пики.

История начала у таких проектов банальна.

Клиент приходит к агентству и говорит: «Вот бюджет, который мы готовы потратить на портал. Давайте реализуем масштабный проект. Нам нужна ЭЦП, автоматизация подачи пяти видов заявок, обязательно система оценки 360, интеграция с 1С и нашей корпоративной системой! Если будет надо, мы готовы расширить бюджет».

Даже если клиент пришел к агентству с более скромными запросами, есть три признака того, что внедрение корпортала пойдет по модели «Все и сразу».

Бермудский треугольник формируют:

В таких проектах от агентства будут ожидать (а в последствии и требовать по договору) жесткого плана сдачи работ, быстрого погружения и не менее быстрого результата. Это всегда темп, нагрузка и высокие скорости. Времени раскачиваться нет.

Заказчик редко понимает, что ему тоже придется бежать не меньше агентства: корректировать процессы, внедрять регламенты, учить пользователей.

Если представить проект «Все и сразу» в виде графика пересечения финансирования и эффекта (для простоты восприятия считаем его частотой использования), то в типичной истории со всеми рисками и ошибками выглядеть этот заплыв будет так.

Путь такого проекта проходит через несколько критичных этапов. На каждом допускаются судьбоносные ошибки, после которых проекты чаще идут по наклонной вниз. Однако мы дадим рекомендации, как исправить эти ошибки и вывести проект из опасного круговорота.

Первая волна длится до полугода и является самой прогрессивной с точки зрения скорости и темпа по всем фронтам. Объемы работ быстро набирают обороты. Команда агентства стартует сразу в нескольких направлениях одновременно.

Однако полгода никто ждать не собирается. Руководство хочет пожинать плоды потраченных денег с первых релизов. Поэтому интранет запускают сразу в стандартном виде, не дожидаясь, когда кастомные доработки будут готовы.

И хотя он еще далек от финального представления, пользователей заставят в нем работать. Добровольно-принудительное внедрение не вызывает восторг у сотрудников. Они получают продукт в начальной сборке. И далеко не все видят в новом портале преимущества для своей работы.

Скорее наоборот — для многих это будет усложнение, стрессовая адаптация к инструменту. И вместе с командой и менеджментом проекта пассажиры будут проходить путь трансформации интранета от стандартного к интранету их мечты (и потребностей). Именно пользователям предстоит стать «подопытными кроликами» и испытывать (и не забываем, еще и осваивать) на себе все изменения и кастомные доработки.

Это пик первой волны внедрения. Налажены доработки начальных релизов, завершено проектирование и оценка всех «хотелок». Многие из них в стадии активной разработки. Финансирование работ приближается к максимуму.

Своего апогея достигает и процесс подключения новых пользователей. Все уже знают про корпортал.

Именно в этой точке руководство заказчика начинает спрашивать про «промежуточные» результаты. В этот момент они уверены — сотрудники ежедневно с желанием, удовольствием и пользой заходят на портал.

Но реальность такова, что пользователи либо не знают о проекте, либо начинают его игнорировать, давать отрицательную обратную связь. Как правило, до руководства долетает больше негатива. Он эмоционален, ярок, и люди склонны к критике, а не созиданию. Этот негатив копится, как снежный ком, и начинает мешать проекту. А позже становится решающим фактором для его судьбы.

Клиент разочарован и запал пропадает — деньги инвестируются, а работа компании не оптимизирована, от пользователей идет негатив. Ожидания не оправдываются реальностью. Интегратор слышит: «У меня ничего не работает. На что мы тратим деньги? Где результат?». Желание продолжать проект постепенно снижается.

Если игнорирование проекта не прервать, эта тенденция будет усиливаться. Пользователи почувствуют слабину и будут вновь возвращаться к прежним методам и инструментам работы.

Корабль интранета окажется под риском опустеть и остаться без пассажиров.

Проект входит в фазу оттока.

Такая критическая точка наступает через год-полтора после старта. Как раз на этот период бывают рассчитаны основные работы по внедрению и популяризации инструмента, а также финализация бюджета.

Но отведенный срок прошел, руководство не устраивает отдача и постоянное финансирование сокращается. А иногда и прекращается вовсе.

Теперь корпортал остался в свободном плавании. В нем налажены и стабильно работают некоторые процессы, оптимизирована часть задач.

Негативная связь и сопротивление новому угасло. Начинается привыкание и осознание корпортала как помощника в рабочих задачах, как более продвинутого инструмента. Сотрудники понемногу адаптируются.

Те, кто проникся преимуществами от внедренных доработок, становятся их активными пользователями. Включается эффект сарафанного радио: один сотрудник затягивает другого в процессы корпортала.

Активная фаза внедрения закончилась, а гарантия на работы осталась. Поэтому ошибки потихоньку исправляются. Интранет живет, и им пользуются. Всё это — остаточный эффект.

Корпоративный портал не может быть в свободном плавании бесконечно. Это живая система, которой требуется обновление и фиксация неполадок. Как только появится хоть малейшая пробоина, корабль начнет тонуть.

Мы помним, что финансирование сократили. И однажды перестанет работать маленькая функция, потом сломается еще одна — уже ключевая, и пользователь выполнит задачу по старинке. У него не будет иного выбора. «Не работает календарь, буду в своем писать». А денег на поддержку системы уже нет. Это момент переключения — люди уходят с ресурса окончательно.

Спустя время данные на портале полностью теряют актуальность, ломается еще один процесс, а постоянного финансирования все нет. Руководитель просит точечную починку. «Исправьте эту ошибку, эту ошибку». Фиксация мелких ошибок не влияет на общую картину. Улучшение работы интранета идет импульсами, хаотично, а состояние в целом идет вниз и портал не развивается. Он теряет свою значимость. Группа евангелистов распадается. Стратегий развития никто уже не строит.

И здесь у интранета два варианта судьбы: утонуть и стать мертвым грузом, или воспрять под алыми парусами. Но это только при осознанном подходе заказчика, его готовности не закрыть проект окончательно и грамотно спланировать новый этап развития.

На каждом этапе жизни проекта по модели «Все и сразу» допускались критические ошибки. Они могли не играть роль здесь и сейчас, но отзовутся на следующих этапах, а значит задали дальнейший ход и развитие проекта.

Мы собрали эти ошибки в один список, чтобы вы ничего не упустили при внедрении корпортала.

«Запускайте всех, пусть портал работает!» — частое заблуждение, что массовый наплыв неподготовленных пользователей запустит корпортал, и корабль поплывет. Не поплывет. В 80% случаев на старте он встретит стену непонимания у пользователей и получит снежный ком негативных отзывов.

Пользователей не готовят к запуску корпоративного портала и ставят просто перед фактом: «Работаем!». А «зачем, почему и как пользоваться» не объясняют.

Часто на первом этапе забывают про другую не менее важную задачу — постоянный мониторинг обратной связи, техподдержка обращений пользователей и обучение работе в корпортале. То, что ведется, делается обрывочно и бессистемно. В итоге пользователи попадают под удар по всем фронтам: им вручают новый инструмент для работы, от них требуют быстро освоиться, адаптироваться, перестроить подход к работе, который, возможно, формировался годами.

И ко всему этому непонятно куда бежать, если случился затык в работе с интранетом, с кого требовать исправления неточностей, кому отправлять заказы на доработку. В итоге недовольство копится и остается в кулуарах, в группах-междусобойчиках, а потом превращается в снежный ком.

Именно в точке «девятого вала», когда финансы и количество пользователей вышли в пик, у заказчика возникают запросы на промежуточные результаты. Хочется получить отчет по уже прилично вложенным инвестициям. Как мы помним, пик наступает примерно через полгода от старта. Но это очень маленький срок, чтобы требовать что-то существенное. У внедрений подобного рода отложенный эффект.

Отток пользователей на любом этапе важно поймать. В стресс-ситуации с адаптацией к корпорталу дайте сотрудникам ощутить, что о них заботятся, умеренно (!) контролируют и работают над их задачами и проблемами. Нужно регулярно проводить обучающие встречи и искать зачинщиков бунта на корабле.

Даже если все этапы внедрения проекта у вас прошли так, как мы описали выше, если активная фаза внедрений закончилась и портал выходит в свободное плавание, не прекращайте работу над интранетом. И самое главное не исключайте его из годового бюджета. Без финансирования отлаживать и обновлять инструмент будет невозможно. Формируйте план развития проекта далее, с оптимизированными вложениями и глубокой приоритизацией бэклога.

Если вы подумали, что тактика «Все и сразу» — утопия, то мы вас порадуем. Так тоже можно внедрить интранет (проверено на практике), если подрядчик и клиент помнят и выполняют свои задачи.

Даже если клиент этого не потребует, агентство должно составить план релизов со сроками. Заказчик получит четкую картину: что, в каком виде и когда увидят его пользователи. Особенный акцент на блоке «в каком виде». Это позволит уберечь клиента от завышенных ожиданий от продукта.

Да-да, не оставить клиента с этим вопросом наедине. А помочь ему, поучаствовать в планировании. Пользователей разбивают на «партии» в зависимости от карты релизов. В каждой группе мы рекомендуем выбрать лидеров, которые усилят команду «евангелистов». Это потребуется на следующих этапах.

После подключения каждой группы мы рекомендуем заказчикам прорабатывать с пользователями: что получилось, где возникли проблемы, непонимания, что еще хочется. Это позволит наполнить бэклог будущего, отработать негативную связь и впечатления внутри группы. Сразу. По горячим следам. Пока она не вышла на просторы всей компании.

До того, как объявить пользователям, что с завтрашнего дня в компании запускается интранет, нужно проработать схему и настроить процесс сбора обращений, ошибок. Хорошо выбрать ответственного, зафиксировать форму ведения. Если клиент не поднимает эти вопросы, то их поднимает само агентство. Все, что будет получено через обращения, — будущий хлеб и зона работ для команды исполнителя.

Возможно, на первом этапе сбор ошибок, замечаний, предложений будут вести в самом простом реестре. Лучше так, чем никак.

Важный PR-ход, про который почему-то забывают заказчики. Может, потому что в таких проектах торопятся, сроки, сроки. Представьте коллективу главного евангелиста и его команду. Покажите, к кому бежать, чтобы не остаться наедине с проблемами и непониманием корпортала. Помогайте евангелисту формировать вокруг себя команду защиты, команду сторонников. Расширяйте ее через формат микросообществ, если в компании работает более 1000 человек.

Всё требует систематизации. Очень часто проекты по корпорталу из года в год копят реализованный реестр задач, какие-то обороты по клиенту. Но ни агентство, ни менеджер на стороне заказчика не сводят это в единый отчет, не подводят итоги с очной встречей. И как следствие не строят планов. Когда руководство выходит к команде с запросом на промежуточные результаты, сказать нечего, отчет не готов, руководство слышит невнятные объяснения о «потерпеть», «мы что-то там делаем».

Именно перед «поломкой» глобального инструмента эффективность работы с порталом на пике, сотрудники втянулись, разобрались. Пик довольства — самое время показать достижения с обеих сторон, почему нужно продолжать работать.

Ретроспектива нужна не только внутри команды разработки, но и всему проекту. Хорошо подводить итоги с клиентом раз в год, идеально — каждые полгода. Подсчитывать расходы, обсуждать успешные задачи, отрабатывать возражения по задачам, проверять приоритеты бэклога, обновлять план по срокам. Это всегда работа двух сторон.

Кажется, что название второго варианта развития обещает отсутствие проблем. Но это конечно не так. Опасность такого сценария кроется уже не в пиковых значениях и высоких волнах, а как раз в заманчивом постоянстве и медленной скорости развития проекта.

Три симптома проекта под названием «Всё стабильно»:

Закладывается базовый кирпич — стандартный вариант коробочной версии корпоративного портала. Его не спешат сразу усложнить, расширить новыми функциями. Здесь не будет резкого всплеска, только развитие по нарастающей.

На начальном этапе пользователей так же заставят работать на портале, но без явного принуждения. Фокус-группе дают возможность освоиться в интранете, изучить его. Всё происходит без нахрапа. Однако в течение полугода число пользователей увеличивают, пусть и поэтапно.

Финансирование развития интранета также идет планомерно.

Стабильное финансирование не дает появиться второй критической точке, когда важный инструмент оказывается нерабочим. Никто не торопится внедрить все и сразу, выдать портал со всеми интеграциями, индивидуальными модулями и кастомными заявками в первом-втором релизе.

Целевая точка будет в том же диапазоне — год-полтора, но ожидания несколько другие. Если в первом варианте ждут вау-эффекта, то здесь работающего инструмента в базовой комплектации с заделом на дальнейшее развитие. В целом система будет устраивать клиента. Совпадает и цикл созревания сотрудников до этого инструмента — год/полтора.

Стабильная модель может дать сбой. Прошел год, настало время нового бюджетирования и отчета о результатах. Скорее всего, финальные целевые значения по всем показателям еще не будут достигнуты. Оценка 360 на финальной стадии агрегации требований, один из пяти видов заявок пока только у фокус-группы.

Максимальное число пользователей — уже в корпортале, однако у самых последних группы еще может быть «отторжение» нового инструмента. Не все говорят интранету «Определенно, да!». Как и в первом сценарии возможен отток пользователей или негатив. Руководство видит, что всеобщего удовлетворения пока нет. И тут, как говорится, вопросики... Но часто они возникают к инструменту, а не к качеству адаптации пользователей.

Поскольку внедрения подобного рода имеют отложенный эффект, происходит дисбаланс: пора подводить итоги, планы реализованы, но обещанного прорыва в работе компании, оптимизации процессов еще не случилось.

Здесь важно опять же правильно сделать выводы: мы идем в верном направлении, эффект медленно, но растет, сотрудникам нравится система, она удобна в использовании, портал оптимизирует работу. Руководителю нужно услышать подчиненных, евангелистов, услышать агентство, продолжить финансирование и двигаться вперед. Если этого не произойдет, повторится ситуация с падением из первого графика. Со словами «Проект не удался».

В данной модели могут повторяться ошибки из первого сценария. По типу — отсутствие системной работы с пользователями, неорганизованность в работе с обратной связью и негативом. Но есть три коронные ошибки, которые мы постоянно видим на практике чаще всего у проектов стабильной модели.

При оценке достижений в первый год жизни интранета заказчик часто забывает о выбранном формате развития. Спрос идет на такие результаты, как если бы проект шел по типу импульсного развития. Но текущий темп с его штилем и легким покачиванием на волнах не дает далеко уплыть в море. Завышенные ожидания руководства начинают не совпадать с реальным темпом проекта. И вот тут следом возникает вторая, взаимосвязанная ошибка.

Так как интранеты стабильной модели развиваются в разы медленнее, чем импульсные, чтобы «набрать вес», нарастить функционал им нужно и в разы больше времени. Часто за первый год портал получает лишь половину того бэклога, что сформировали в карте проекта. А то и вовсе останавливается на базовом виде, редизайне и легких доработках. Таким способом пользователям дают время привыкнуть и освоиться без стресс-тестов от постоянного потока новшеств в корпортале. Но стабильная модель не может жить без финансирования и постоянной техподдержки. Деньги и поддержка — это топливо, которое позволяет мотору корабля работать, а самому кораблю — плыть по своему курсу, а не куда волна бросит.

Так как бюджет не самый большой, то и приоритет не самый важный. Бывает, что проект варится сам в себе и редко удостаивается внимания руководства. А для желаемого результата, руководство должно не только делать а-та-та — быть руководителем, но и быть потребителем создаваемого продукта. Его популяризатором.

Концентрация нужна даже спустя год-полтора, когда активная фаза внедрения уже подходит к концу. Этот «штиль» обманчив: нередко проект переходит в вяло-текущее состояние. Агентство не проявляет инициативу и проект начинает идти по инерции разовых задач. В итоге работа над интранетом затухает, и игрушка становится никому не интересна: ни агентству, ни заказчику.

Регулярно подводить с клиентом итоги работы: за квартал, полугодие. Составлять цели и планы развития на так называемые спринты, короткие отрезки. Длина этого спринта может быть разной. Кто-то говорит о 9 неделях, кто-то о 3 месяцах или чуть более. Обе стороны в проекте должны держать вектор развития корпортала под контролем, понимать, куда и зачем вы идете.

Взвешенные, стабильные проекты развиваются медленнее, а результатов всем хочется побыстрее. Да и чтобы на слайдах годовой презентации перед руководством эти результаты были «ого-го» какие. Такого здесь не будет. Но благодаря пунктам 1 и 2, системному видению, образ корпортала не будет выглядеть «черной дырой», высасывающей деньги.

Обучение, погружение пользователей в возможности и преимущества корпортала, расширение группы адвокатов корпортала.

Ко всем факторам риска и ошибкам, что мы описали выше, может прилететь парочка камней, или даже булыжников, которые превратят самый невозмутимый штиль в шторм и поставят проект под удар.

Контактное лицо уволилось, никто не подхватил проект, ведущий разработчик решил сменить специальность и покинул команду. Что делать, если ко всем проблемам добавились и эти? Как начинать, если вы в критической точке?

Первое — вытянуть проект из ямы достаточно тяжело. Неоднократно сталкивались с ситуациями, когда клиенты возвращались к нам после провалов у другого исполнителя. Возвращались разочарованными, без интереса, без евангелиста. Иногда без технического специалиста, который вел интеграцию на их стороне. Точечные корректировки такой проект не спасали. Здесь важна инициатива обеих сторон: агентство восстанавливает портал и актуализирует его, чтобы инструмент вернулся в свое работоспособное состояние. Клиент осознанно подходит к планам по развитию проекта, готов и хочет его продолжать. Должен не гнаться за всем сразу, понять, что ему нужно сейчас, зачем это нужно. Никакого нахрапа. Успех только в четком планировании и тесном взаимодействии с агентством.

Второе — если заказчик остается без главного контактного лица, без ведущего евангелиста, то проект тормозится и начинает лететь по наклонной вниз. Именно поэтому мы писали выше, что команду евангелистов нужно расширять. Это обеспечит и более широкую поддержку внутри коллектива, и станет страховкой от потери капитана. Не стоит сосредотачивать все на одном человеке. Он уйдет и возникнет коммуникационный и информационный вакуум. Смена контактного лица на стороне заказчика —- испытание и для агентства, и для проекта. Новый подход к работе, иной взгляд, другой характер.

Испытание удваивается, если новое контактное лицо взято со стороны, а не из внутренних резервов. Новый человек начинает приводить своих подрядчиков ну и честно скажем, иногда противопоставлять свой опыт идеям агентства. Выход для подрядчика в тесном взаимодействии с контактным лицом, с основным заказчиком, с ЛПР, с тем, кому это контактное лицо подчиняется. Проверено опытом. если ЛПР готов продолжать проект с текущим агентством и на это есть установка, новое лицо бунт на корабле не затевает.

Если потеря контактного лица случилась на стороне агентства, то главное правило — не бросать нового менеджера как котенка в воду. Может не всплыть. Еще и проект за собой потянет. Менеджера нужно вести и направлять. И даже когда он рулит проектом полноценно.

Облегчить потерю может распространенная практика — за сопровождение проекта отвечает два сотрудника: есть менеджер проекта и аккаунт-менеджер. Функции у них немного разные, но при потере одного, второй, подхватывает бразды правления.

Идеальной модели внедрения портала нет. Банально. Не ново. Но правда. Часто одна модель после первого года жизни перетекает в другую.

Урок, который мы все выучили, пройдя через обе модели реализации проектов и, который советуем запомнить вам, — формируйте правильные ожидания клиента. Задача подрядчика объяснить, чем обернется выбранная модель внедрения, когда портал будет готов к использованию, когда стоит подождать, а когда поднажать, почему важны систематическая поддержка и финансирование.