Челлендж для ИТ-команды: как привычка работать на 120% помогла нам сделать классный продукт

Каждый из нас, решив сложную задачу, чувствует гордость и желание двигаться вперед. Это относится и к личным победам, и к серьезным достижениям в работе. В прошлом году мы приняли участие в одном из таких амбициозных проектов совместно с командой БКС Банка.

Сегодня я расскажу, как нам удалось сделать возможным то, что на первый взгляд казалось непреодолимым.

Чтобы исключить возражения о том, что легко сделать невозможное, имея на руках неограниченный бюджет и расширяя команду до бесконечности, сразу отмечу – безграничных возможностей не было. Мы были ограничены рамками определенного бюджета и срока. У нас не было под рукой волшебной палочки, чтобы решать все возникающие вопросы, но была общая цель, совпадение ценностей и налаженные процессы, а, главное, проект собрал людей, которые ассоциируют себя с результатом работы.

Перед командой БКС Банка стояла цель улучшить мобильный банк. И не просто улучшить, а выйти на уровень лидеров рынка. С этой целью в качестве консультантов к проекту привлекли агентство Markswebb, которое специализируется на изучении рынка, знает его потребности и направления развития. Срок для реализации проекта: полгода. Именно столько времени было у команды, чтобы совершить мощный рывок, принять участие в исследовании Mobile Banking Rank 2019 и получить объективную оценку результата своей работы на основе сравнения с уровнем топовых банков.

Наша команда занималась мобильной разработкой для iOS и Android платформ. Изменения затрагивали и редизайн интерфейса приложения, и обновление базовых функций, и внедрение нового функционала.

Забегая вперед, скажу, что помимо прочего в 2019 году БКС Банк первым в России предложил своим клиентам функцию пополнения карты через Apple Pay.

Но основным челленджем стал не столько большой объем работ по результатам аудита и консультирования Markswebb, сколько то, что по мере реализации проекта возникали новые задачи от бизнеса и необходимо было оставлять время на отладку функционала. Иногда изменения приходилось вносить в уже реализованные решения в связи с тем, что менялось видение функционального наполнения. Весь этот поток срочных задач необходимо было выполнять очень быстро.

В таких условиях важно было сохранить баланс между скоростью и качеством. Это удалось с одной стороны за счет взаимной поддержки внутри проектной команды, а с другой стороны за счет продуманного планирования и приоритизации задач, грамотного распараллеливания процессов. Кроме того, чтобы уложиться в срок, необходимо было приоритизировать функционал с учетом того, насколько та или иная функция будет востребована рынком, а соответственно и сколько будет весить по баллам в рейтинге.

Вся ответственность за принятие таких решений легла на плечи Дахира Семенова, директора департамента цифровых каналов БКС Банка, который выступал в роли руководителя проекта. Именно он принимал окончательное решение по формированию скоупа задач на основе анализа Markswebb, и если бы он ошибся в оценках, не удалось бы добиться такого результата.

Работа на проекте в который раз показала, насколько важно совпадение майндсета работающих вместе команд. У Umbrella IT есть своя сложившаяся система ценностей, и с самого начала проекта стало понятно, что нацеленность на общий результат, высокие стандарты и требования, вовлеченность в общее дело совпадают с теми принципами, по которым живет команда БКС Банка.

И если на первых этапах работы в отношении Дахира Семенова к нашей команде существовала некая степень осторожности, что и понятно – это был первый опыт работы с нами как с подрядчиком, то шаг за шагом, с каждым новым демо и с каждым новым релизом доверие росло. Встречи Дахира Семенова с командой в рамках проекта проходили в формате общения профессионалов, которые настроены на достижение общей цели и доверяют друг другу. Для нашей команды его доверие стало дополнительной мотивацией.

Конечно, не обходилось без расхождений в видении наиболее оптимальных и быстрых решений: между разработчиками и тестировщиками, разработчиками и аналитиками. Но все вопросы оперативно решались на ежедневных общих созвонах, во время личных встреч и периодической совместной работы команд в Москве. Руководители приложили максимум усилий, чтобы ни один из таких вопросов не остался нерешенным и не вырос до уровня конфликта.

В августе стало понятно, что если продолжать работать в прежнем режиме, высок риск срыва сроков. На тот момент уже были известны все задачи по функциям, которые еще не были реализованы, и все понимали, что если их не внедрить, все то, что уже было сделано, обесценится: приложение не сможет войти в топ рейтинга. Объем работы на первый взгляд казался невыполнимым, поэтому требовал особого подхода.

Было принято достаточное жесткое решение о том, чтобы ускориться, совершить рывок за короткий период, обеспечив таким образом большой прирост функционала, и затем заниматься отладкой, устранением багов, сокращением клиентского пути и оптимизацией.

Наша выделенная команда на месяц перестроилась в режим работы пожарной IT команды, а я взяла на себя функции антикризисного менеджера. Были четко определены задачи и требования, а также установлена дата Х. Каждый из нас понимал, что не позднее чем в этот день нужно будет закончить все работы над кодом.

На это время разработчики собрались в одном офисе, который стал для нас вторым домом. Работали без выходных, кодировали и фиксили практически в режиме нон-стоп, подхватывая и подстраховывая друг друга.

Я не буду рассказывать о том, что на этот период мы перестали смотреть в календарь в ожидании выходного дня или о том, сколько было совместно съедено пицц и сгенерировано понятных только нам шуток, всё это уже стало неотъемлемой атрибутикой рассказов о разработчиках. Хочу еще раз выделить основные моменты, которые помогли нам справиться. Во-первых, правильная постановка целей и точность требований со стороны менеджмента. Во-вторых, наличие одного несдвигаемого срока окончания работ – и здесь команда по-хорошему удивила меня своим взрослым подходом к самоорганизации и распределению ресурсов. И в-третьих, что не менее важно, а скорее самое важное - люди. Люди, которые максимально вложились в результат.

К наступлению даты Х мы закрыли все задачи. И главное, была достигнута основная цель: по результатам исследования Markswebb, банк БКС занял 7 место в рейтинге мобильных банков на iPhone и 4 место в рейтинге мобильных банков на Android.

После того как все работы были закончены, мы общались с командой о том, что каждый из нас вынес для себя из этого проекта. Говорили и о прокачке технических скиллов, и об эмоциях, которые испытывали, когда узнали результаты рейтинга, и об оценке приложения пользователями.

Для меня показательно то, что каждый из ребят так или иначе говорил о важности поддержки внутри команды и о том, как много на этом проекте зависело именно от человеческих отношений и эффективной коммуникации между людьми.

Для себя лично я еще раз убедилась, что когда на проекте собираются правильные люди и их работа хорошо организована, любая невыполнимая задача становится вполне осуществимой. И чем больше таких решенных задач в копилке команды, тем выше планка возможностей этой команды.