Как не сжечь команду дотла, или Почему Work-life balance — задача руководителя

В интернете сотни статей о том, как важно не выматывать себя на работе, но всё без толку. Согласно недавнему исследованию Хабр Карьеры, более 90% российских IT-специалистов сталкивались с выгоранием. При этом более 40% доводят себя до поздних стадий, когда эмоциональное истощение уже перерастает в депрессию.

В этой ситуации будет полезным напомнить, что любой руководитель может влиять на состояние команды. И это важно не только с точки зрения человеколюбия, но и с точки зрения бизнеса. В конце концов энергичный сотрудник, который любит свою работу, принесет компании больше счастья, чем выгоревший и усталый. Поэтому давайте разберем, как мотивировать команду соблюдать Work-life balance.

Разобраться в вопросе помогает Head of Mobile компании AGIMA Саша Ворожищев.

Наверняка в любой команде вы замечали людей с разным типом вовлеченности в проект. Чтобы объяснить, что это за вовлеченность, посмотрим на такую шкалу:

Ребята с холодным отношениям подходят к работе дежурно. Они ответственные, компетентные, выполняют поставленные задачи. Но делают всё это от звонка до звонка, ровно столько, сколько поручено, не больше, но и не меньше. К ним нет никаких претензий, однако и работать с ними бывает сложновато. Они хорошие исполнители, но плохие генераторы.

Ребята с сильным вовлечением работают самозабвенно. Они засиживаются допоздна, предлагают улучшения, находят новые подходы к решению задач. Им можно написать в любое время дня и ночи, и они, скорее всего, ответят. И вероятно, не только ответят, но и будут готовы сделать что-то срочное. Иногда такие люди подолгу возятся с задачами, изобретая оптимальные пути решения.

С кем из них вам как руководителю хочется поработать?

Скорее всего, со вторыми. Такие люди всю душу вкладывает в работу, они полны идей и энтузиазма. Они чувствуют ответственность, даже гиперответственность за проект. Кажется, что с ними можно горы свернуть.

Но на деле именно эти сотрудники больше всего склонны к выгоранию. Они настолько включены в работу, столько энергии вкладывают в нее, что полностью забывают про самих себя. А это может привести к плачевным последствиям как для них самих, так и для проекта. Мы рискуем просто потерять талантливого разработчика, который в какой-то момент поймет, что его всё достало.

Мотивация команды — отдельная тема, сегодня сосредоточимся на борьбе с выгоранием.

Наверняка найдутся те, кто скажет: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Отчасти с этим можно согласиться: состояние сотрудника, безусловно, его ответственность. Но хочется верить, что хороший руководитель всё-таки заботится о команде. И не только потому что не хочет выжать из людей все соки, но и потому что ему нужны свежие, внимательные и адекватные специалисты.

Если проще, то Work-life balance влияет на производительность. Переутомленные сотрудники чаще совершают ошибки, их внимание снижается, а креативность угасает. Это особенно критично в условиях быстро меняющегося рынка, где адаптивность и гибкость являются ключевыми факторами успеха.

Так что побуждать команду придерживаться здорового баланса — значит заботиться еще и о проекте, в том числе с финансовой точки зрения:

В условиях современного рынка труда, где конкуренция за талантливых сотрудников продолжает расти, удерживать ключевых специалистов — это приоритет для многих компаний. Так что разберемся, что может приводить их к эмоциональному истощению.

Обратимся к исследованиям коллег. Тот же опрос Хабр Карьеры, который мы упоминали выше, показывает, что на команду влияют факторы внешние и факторы со стороны бизнеса (то есть как бы внутренние). Внешние вы знаете: конфликты, переработки, низкая зарплата, вечно горящие дедлайны. А вот о факторах со стороны бизнеса говорят реже:

От себя добавим, что могут быть и другие причины. Конечно, влияют на выгорание конкретного человека и неудачи, и личные обстоятельства, и отсутствие поддержки от коллектива. Кроме того, определенные обстоятельства могут давить на людей:

Очевидно, что роль руководителя в решении всех этих проблем велика. И хотя универсального ключа ко всем ситуациям нет и быть не может, несколько рабочих инструментов у нас в арсенале всё же имеется.

1. Регулярные 1-to-1.

Важно доверительно общаться со всеми членами команды и внимательно следить за их настроением. Не стоит бояться прямых вопросов: «Как ты себя чувствуешь?», «Нет ли усталости?», «Что нравится в работе, а что не нравится?» и т. д. Кажется, что взрослые люди не привыкли откровенно отвечать на такое, но всегда нужно давать шанс высказаться.

Кроме того, такие вопросы позволяют человеку задуматься о своем состоянии. Если он даже не скажет вам правду — может, позже он поговорит об этом с семьей или с друзьями. Может, даже с самим собой. Полезно мотивировать сотрудников анализировать самочувствие.

2. Здоровая атмосфера в команде.

Нужно транслировать команде, что работа не единственный смысл жизни. Рассказывайте, какое кино посмотрели на выходных, как сходили в спортзал или как поиграли с ребенком. Любая история руководителя о личной жизни напоминает, что за пределами профессиональных задач существует огромный мир. Там и хобби, и развлечения, и семья, и всё это не менее важно.

Наша задача — не пересечь личные границы, но мягко напоминать, что успех проекта не единственная вещь, которой можно интересоваться. Поэтому иногда уместно спросить сотрудника и о его увлечениях и досуге. Конечно, всему свое время и говорить только об отдыхе не получится, но начать встречу с короткой светской беседы — почему бы и нет?

3. Гибкий график.

Нет никакой необходимости караулить коллег с часами утром и вечером. Если кому-то нужно начать день попозже или закончить пораньше — пожалуйста. Если кому-то удобнее работать по ночам — нет проблем. Главное — оставаться на связи с командой, не пропадать и делать задачи в срок. Всё остальное — мелочи.

Эта маленькая и, казалось бы, уже привычная всем опция на самом деле сильно снижает уровень стресса. Когда ты не привязан к работе и можешь сам настроить свой график, у тебя больше возможностей выкроить время на то, что нравится: дневную прогулку, утренний кофе или общение с семьей.

4. Периоды восстановления.

Полезно следить за тем, чтобы команда успевала восстанавливаться после сложных рабочих периодов. Если недавно прошел крупный релиз, на котором все выложились на 110%, дайте ребятам дополнительные выходные или отпустите их в короткие отпуска. Всё как в спорте: после интенсивной тренировки организму нужно время восстановиться.

Иногда людей приходится чуть ли не силой отправлять в дейоффы. И это не прихоть странного руководителя, а производственная необходимость.

5. Ротация задач.

Внутри команды стоит периодически менять роли, чтобы каждый человек время от времени сталкивался с новыми задачами. Тут всё просто: одна из причин выгорания — рутина и однообразие. Если ставить перед сотрудником новые амбициозные цели, ему будет интереснее работать. Правильные вызовы вдохновляют.

6. Мотивация и поддержка.

Материальная мотивация — это, конечно, хорошо, но все мы хотим еще и признания наших заслуг. Поэтому хвалить и благодарить каждого сотрудника за его достижения — необходимая практика. Во-первых, это вежливо, а во-вторых, это показывает людям, что вы их видите, цените и нуждаетесь в их навыках.

Отдельно выделим еще один важный пункт — коммуникация. Выгорание зреет в токсичной среде, когда человек чувствую себя брошенным наедине со своими трудностями и переживаниями. Но так быть не должно. Важно воспитывать в команде культуру открытости и взаимодействия. Каждый должен понимать, что о проблемах нужно говорить вслух и что это не страшно.

Поэтому полезно внедрять регулярные синки, дейлики, ретроспективы. Эти встречи активизируют общение и буквально заставляют нас обсуждать проблемы и ошибки. Важно создавать на этих встречах безопасную обстановку, чтобы команда знала, что никто никого не осудит ни за какое мнение или вопрос. Наоборот — на таких встречах мы получаем поддержку и помощь.

В общем, напоминание: ретро и дейлики — это не просто регулярные срезы, но и дополнительная возможность пообщаться с командой.

Главное врачебное правило — не навреди. Тут принцип тот же. Если по всем косвенным признакам кажется, что сотрудник выгорел, следует с ним поговорить. Если он и сам признает, что речь не об обычной усталости — нужно действовать. Главное — не ругать, не давить и не переусердствовать с вниманием.

Алгоритм тут простой:

Всё это в любом случае даст свои плоды — хорошие или плохие. Либо человек поймет, что он слишком устал, и просто уйдет. В этом случае вы сможете сказать, что хотя бы попробовали его сохранить. Либо он почувствует себя лучше и через какое-то время вернется в привычный режим работы.

Руководитель задает темп работы. Его состояние и решения влияют на коллектив: если вы спокойны и уверены, то команда тоже чувствует стабильность. Если же вы сами бесконечно перерабатываете, пусть даже и не требуете того же от команды, то все будут тянуться за вами, бояться ошибок и испытывать давление.

В сущности, талант руководителя в том и состоит, чтобы транслировать людям вокруг правильные ориентиры.

Желаем всем найти золотую середину, не забывать о своих потребностях и никогда не доводить себя до истощения. Если у вас был опыт борьбы с собственным выгоранием или с выгоранием кого-то из команды, расскажите, пожалуйста, о нем в комментариях.