Двадцать B2B сделок на новый IT-продукт, которые принесли 300 000 000 рублей

Меня зовут Галинский Александр, я лидер по маркетинговой стратегии в ИТ-отрасле. Последние 20 лет я в коммерческих компаниях управляю маркетингом для достижения бизнес-целей. Если вы хотите вывести собственное IT-решение на инфраструктурный корпоративный рынок, уделите 10 минут своего времени, чтобы дочитать этот материал. Также материал будет полезен владельцем и руководителям из других сфер бизнеса.

Переломный момент в отрасли. Крупная ИТ-компания выпускает свой новый продукт. Я активно общался с партнёрами и искал возможность для развития нового направления бизнеса. Поэтому узнал о выходе продукта задолго до его официального релиза. У меня была возможность сделать нашу компанию флагманом в партнёрстве по новому продукту.
К сожалению, в данном случае, я не имел возможности повлиять на название и визуальный стиль продукта, но я мог улучшать его техническую часть на основе обратной связи от заказчика и корректировать его упаковку под сегменты заказчиков. Я умею закладывать в названия и визуальный корпоративный стиль особые смыслы, которые несут дополнительные выгоды бизнесу.

На начальном этапе любой продукт в крупном корпоративном сегменте можно считать минимально жизнеспособным MVP (minimum viable product), так как даже полноценное коробочное решение требует внедрения и доработки под требования и особенности практически каждого заказчика. Также можно было повлиять на оформление материалов для заказчиков и каналы обращения, хотя и по согласованию с вендором. Так как у вендора на тот момент не было ресурса для упаковки прожукта, то у меня была определённая свобода и возможности, которые в последствии станут коммуникационным кодом трёх продуктов компании.

Неизвестный продукт можно сделать известным с помощью размещения о нём сведений в информационном поле, то есть PR (от англ. public relations — «связи с общественностью») и проработку репутации, то есть SERM (Search Engine Reputation Management). Почему это важно? На первом этапе касания любого клиента он пойдёт выяснять, что известно о решении внешней аудитории. А так как в корпоративной среде B2B (business to business) на принятие решения, как правило, влияет сразу несколько человек, то эта вероятность кратно увеличиться. Причем, разные ЛПР (лица принимающее решение) могут проверять информацию в разных источниках.

Например, финансы будут смотреть Контур, CIO и CTO будут смотреть информацию о компании на TAdviser, CNews и РБК, а закупки в Спарке, Также большинство будет штудировать поисковик на предмет информации о предлагаемом продукте и его компании. Поэтому я с командой обеспечил информационное наполнение вокруг продукта, начиная размещенными пресс-релизами и заканчивая заметками экспертов в бизнес и около ИТ изданиях. Мы позаботились о том, чтобы целевой запрос вёл на описание продукта.

В отличие от массового сегмента B2C, где важен максимальный охват, в B2B секторе касания клиентов рассчитываются аккуратно и персонально. Как говорила Коко Шанель – «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Первым делом нужно составить Вишлист (от англ. wish-list — список компаний, которые хотелось бы добавить в список активных клиентов). Так как продуктом было программное обеспечение рассчитанное на конечных пользователей, то и для основного критерия выбора было количество пользователей в компании.

Мы ориентировались на 1000 пользователей персональных рабочих мест. Этот же параметр совпадал с цифрой оборота компании-заказчика в месяц. Когда компании выбраны нужно предварительно собрать по ним информацию. Чем больше будет информации собрано, тем легче потом будет сегментировать в группы и более фокусно делать предложение.

По каждой Enterprise компании была создана карточка и добавлена вся информация из открытых источников. Затем информация была обогащена менее очевидными источниками и выбраны ключевые ЛПРы, которые могут влиять на принятие решение о внедрении сложного технологического продукта. В некоторых случаях была добавлена информация и по людям, которые могут препятствовать принятию решения о покупке и дальнейшему внедрению продукта.

Дуализм ситуации сегментации заключается в том, что практически под каждого заказчика нужно было персонализировать маркетинговые материалы с одной стороны, но с другой были общие тенденции запросов внутри отраслей. Получая требования от ЛПРа потом можно было экстраполировать на других респондентов.

После сбора базы, а это было больше 1000 целевых компаний, и оформления предложений для каждой группы, я проработал воронку касаний клиентов и сопровождение их по Леснице Ханта в целевое место. Когда клиенты понятны, а предложения для каждой категории готовы и есть чёткое понимание шагов взаимодействия, пора запускать касания для каждой группы клиентов.

Перед запуском нужно проработать цепочки или воронки касаний клиентов и посадку их в целевое место. В зависимости от группы и разработанных гипотез коснуться клиента можно где угодно, главное, чтобы целевой клиент там был. Например, можно показать таргетированную рекламу в сообществе обитания целевого клиента, а можно адресно отправить презентацию, можно пообщаться лично на мероприятии или передать информацию через партнёров. Главное, чтобы ваше первое касание было персонализированным.

Коснуться сегодня можно практически кого угодно, главное как вы используете этот шанс. Не вздумайте продавать при первом касании. Можно просто засвидетельствовать свое наличие на конкретном рынке, то есть "мы тут есть и мы этим занимаемся". Например, для меня это было важно, так как компания уже имела некий стереотип на рынке, который я изменил и расширил. И последующими касаниями уже сам клиент спрашивал какие у нас есть решения для его задач.

Проследите куда вы будите приземлять клиента, например, присейл-презентация с демонстрацией продукта, или вовлекающий квиз-лендинг или бизнес-регата, офлайн документ отправленный в мессенджер. Главное, чтобы клиент испытал чувство безопасности и интереса. Обязательно перед запуском проверьте все каналы, пройдите путь клиента сами: проверьте чтобы бот корректно обрабатывал все сценарии, ссылка на лендинг открывалась, документы не содержали ошибок и опечаток, а оператор видеоконференцсвязи не поставил внезапное ограничение.

В нашем случае было больше 10 разных групп по опыту взаимодействия с нашей компанией и вендорским продуктом. Также сюда накладывались широкие отраслевые особенности взаимодействия с заказчиками (от коммерческого ритейла до государственных корпораций). Также имело место готовность внедрения продукта на предприятии заказчика. Поэтому в качестве каналов было задействованы широкий арсенал (от телемаркетинга и e-mail рассылок до частных встреч и проведения отраслевых выставок и бизнес-ужинов). Под каждую группу была написана своя воронка от первых касаний до вовлечения представителей заказчика в понимание необходимости продукта.

Командными усилиями за несколько месяцев мы провели больше 100 вебинаров, больше 50 пресейлов, сделали больше 30 презентаций, отправлено больше 6 000 писем, совершили больше 10 000 звонков, сделали больше 100 рекламных обращений, провели 3 небольших и одно глобальное мероприятие для заказчиков. Участвовали в 3 отраслевых выставках и выпустили больше 15 контентных материалов, посетили больше 30 внешних мероприятий. сделали 10 лендингов, Написали больше 25 писем и особых документов.

Ежедневное отслеживание метрик на начальном этапе позволило выявить закономерности и скорректировать маркетинговые активности. Например, по performance-каналу были привлечены сразу 10 подрядчиков и на основе аналитики оставлены 3 самых эффективных.

В результате бизнес получил актуальную базу больше 600 заказчиков сегмента крупного B2B с первичными касаниями ЛПР и доверием к компании и представляемыми ею продуктам. больше 30 сделок занесенных в CRM со сформированным запросом по конкретным продуктам, контактам ответственным за запрос со стороны заказчика, 20 сделок с проведёнными пилотами и собранной обратной связью, больше 10 намерений о внедрении на сумму свыше 300 000 000 рублей.

Каждый клиент, который был привлечён в рамках проведённой активности, также, в последствии ознакомился с общим перечнем других услуг и продуктов этой компании. Из чего в последствии вырастали новые обсуждения, переговоры, присейлы и даже новые сделки и прибыль.