Как привлечь звёздных сейлзов, сократить текучку на 40% и вырастить эффективность отдела продаж в 1,5 раза
Бонусы за короткий рабочий день, автоматизированный онбординг, вопросы про жизнь на собеседовании — психология, кейсы и инструменты, которые повышают производительность команды.
Представьте себе команду продаж, в которой бонус растет, если сотрудник закрывает ноутбук в 19:00. Где онбординг — это интерактивный мини-курс, а на каждый HR-процесс есть свой чек-лист. Где можно самому себе придумать систему мотивации, а руководитель ее внедрит. И все это происходит в ситуации кризиса кадров, когда на одного сейлза в России претендует по 2 компании. Представили? — Это не сон при температуре 39, это результат работы системы найма, онбординга и развития команды продаж, которую мы выстроили у себя и помогаем настроить другим. Сейчас я (Татьяна Степанова, эксперт B2B продаж, сооснователь MarketWin) расскажу как.
Зубастый хантер, заботливый CSM. Расскажи, как у тебя в шкафу лежат вещи
При найме все начинается с вопроса, кого я хочу взять в компанию. В продажах есть понятие ICP (ideal customer profile) — когда мы прописываем своего идеального клиента. Не “мужчина, 35+, живет в Москве”, а на более глубинном уровне — с потребностями, болями, целями, уровнем осознанности, источниками потребления контента и многим другим. Сейлзы прекрасно умеют описать своего целевого клиента, но почему-то часто сталкиваются с трудностями, когда нужно описать своего целевого сотрудника.
Идея найти человека в команду должна сопровождаться двумя документами.
- Описанием, какие задачи внутри компании сотрудник будет решать и на какой результат он должен выйти.
- Перечнем hard skills и soft skills: хардовые скилы — навыки, которые человек приобрел за свою жизнь, софтовые — обычные, человеческие навыки. В идеале нужно создать из них матрицу компетенций, в которой будут собраны ключевые умения, необходимые для решения задач из первого пункта. 80% компаний игнорируют матрицу компетенций — не делайте так.
Возьмем пример customer success manager — человека, который отвечает за клиентскую любовь. Какая у него должна быть ключевая компетенция? — Уметь общаться с людьми и любить развивать текущие отношения. Это человек с большой внутренней энергией, в каком-то смысле это даже “материнская” фигура.
Противоположный пример: хантер, который занимается поиском потенциальных клиентов. В основном это достигатор, которому важны внешние характеристики, поведение на публике — не глубина отношений, а их количество и скорость знакомства. Часто CSM совершенно не готов переквалифицироваться в хантера, и наоборот. Это противоположные люди и на уровне навыков, и на уровне личностных качеств.
Как увидеть эти качества на собеседовании? Возвращаемся к ICP — вы же исследуете, чем ваш клиент занимается в жизни, что его волнует, как устроен его быт, то же — с сотрудником.
Хочешь найти себе идеального человека — определи его паттерн поведения.
Какими наводящими вопросами это можно узнать.
- Расскажи, как у тебя в шкафу лежат вещи? — Ответ может подсказать, насколько человек системный или, наоборот, креативный. Это не значит, что человек с бардаком на столе точно не сможет стать аналитиком — люди учатся. Однако перепрошить мышление в человеке сложно, а многие поведенческие паттерны из обычной жизни придут в работу.
- Чем ты увлекаешься? — В каких-то хобби человек больше настроен на результат (например, занятия спортом), в других — на процесс (например, вышивание, рисование).
- Какими достижениями ты гордишься? — Полезно услышать, как человек, а особенно сейлз, продает себя, какую он дает конкретику, использует ли цифры, говорит “я” или “мы”, рассказывая о прошлых кейсах.
На мой взгляд, процессом найма должен, безусловно, заниматься РОП (руководитель отдела продаж) или коммерческий директор. Понимание людей — это не только инструмент HR-а или психолога, это инструмент любого руководителя, и важно накапливать в себе этот опыт. Если вы чувствуете, что нанимать самостоятельно на высокие позиции трудно, можно всегда купить этот опыт на рынке. Меня часто приглашают на собеседования как “вторую голову”: сначала приходит собственник (или другой руководитель, которому будет подчиняться соискатель), дальше подключаюсь я. Сейчас даже на высокие позиции на собеседование я отвожу максимум 15 минут. Этого достаточно, чтобы понять, какие у человека паттерны, перепроверить компетенции из CV, определить, насколько он вольется в работу и совпадает ли с духом команды.
Сколько мест работы у твоего РОПа и другие вопросы для найма руководителей
Я выделяю два типа РОПов: харизматичный лидер — яркий, экспрессивный холерик, который зажигает огни продаж в сердцах (другими словами, я!) и системный активатор — прагматичный руководитель с аналитическим складом ума и отчетом в рукаве на каждый вопрос. С годами я развила в себе прагматика и логика, но если вы по природе тоже харизматик, рекомендую брать в команду больше системных людей — это удачное сочетание. Вторым пилотом для РОПа стоит пригласить Аналитика, который будет отвечать за цифры и помогать решать управленческие задачи на разных уровнях.
Помимо личностных характеристик, на что я рекомендую обращать внимание, собеседуя РОПа.
- Сейчас, в условиях удаленки, РОПы часто устраиваются на несколько работ. Советую задавать прямой вопрос об этом и узнавать, какая у человека приоритизация.
- Предложите кандидату самому сформулировать метрики: “Как я буду вами управлять? Какие метрики для вас как для РОПа — ключевые в управлении бизнес-процессом продаж?” Хороший ответ: CRM-система, соблюдение нормативных регламентов компании и, соответственно, выполнение KPI (плана продаж и других).
- Важно смотреть и на то, какие вопросы задает сам кандидат. Если это управленческая позиция, у него должен быть интерес к команде: “Кто у вас работает? Как часто бывают конфликты? Какая у них система мотивации, как они живут, сколько у них руководителей было до меня?”
Про систему мотивации есть кейс из моей работы с одним IT-стартапом. Собеседуем РОПа, он задает вопрос: “Какая в компании система мотивации?”. Фаундер не знает, что ответить — системы нет. Выхожу с предложением, говорю РОПу: “Вижу, ты сам замотивированный и амбициозный человек. Поработай месяц и придумай, пожалуйста, систему мотивации, которую ты считаешь хорошей. Через месяц приходи к нам”. Он провел рисерч, пришел с планом и “продал” нам систему мотивации — по сути, закрыл большую сделку внутри компании.
Еще одна рекомендация при найме топов: если ты уже находишься на руководящей позиции, бери человека, который круче тебя по компетенциям, и тебя дополняет.
Этот лайфхак помогает здорово расти вместе с этим сотрудником.
Онбординг за 2 часа. — А что, так можно было?
С наймом разобрались, переходим к онбордингу. Был период, когда адаптация нового сотрудника превращалось для меня в ад. Все началось во время пандемии в 2020 году: когда я перевела сейлзов из офиса в онлайн, я совершенно не понимала, как ими управлять. Началась жуткая текучка кадров: за 3 месяца команда из 15 человек сменилась на 100%. На каждого нового сотрудника я тратила много ресурсов и времени, а через месяц они все равно уходили. Когда в 20-й раз я услышала, что сотрудник уходит и нужно заводить в команду нового, я поняла: так больше нельзя. Мы сели с HR-ом обсуждать, как улучшить процесс, и придумали поменять подход к онбордингу: теперь это будет пошаговый гайд с видеоматериалами. За два месяца мы собрали LMS-систему самостоятельного обучения на 5-6 дней, в которой ты проходишь обучение по новому продукту. Через неделю ты готов работать: знаешь свои KPI, понимаешь требования, которые к тебе предъявляет компания и бизнес, погружен в процессы и клиентов.
Вишенка на торте: руководитель тратит на весь процесс онбординга 2 часа. Это в 7-10 раз меньше, чем до внедрения системы.
Когда мы успешно внедрили онбординг внутри, я стала помогать коллегам-предпринимателям и настраиваю системы найма, онбординга и организации работы отделов продаж через личную работу и Практикум Продаж. На Практикуме участники получают навыки подбора сотрудников, выстраивают онбординг и с помощью экспертов, которые уже прошли этот путь, внедряют систему управления командами продаж в своих бизнесах. За последний год мы настроили такие системы в бизнесах JVO, Kaiten, Pep.
Из нашего опыта работы, компании с сильной системой онбординга — это:
- плюс 50% к производительности новых сотрудников;
- плюс 40% к удержанию кадров.
Как быстро проверить сотрудника в работе
Онбординг и испытательный срок — время проверить, правильное ли решение по найму мы приняли. Мы в команде применяем несколько стратегий, которые помогают понять это быстро.
- Первая проверка — на входе. Когда человек приходит в компанию, он должен быть проактивным, из него должна идти энергия. Энергия измеряется в количестве и качестве действий, которые человек совершает. Обращайте внимание, насколько он активен, предлагает ли свою помощь, какие задает вопросы.
- Проверяйте онбордингом. Наш онбординг предусматривает самостоятельное изучение материалов, тесты и домашние задания каждый день. По домашкам я тоже оцениваю эффективность человека. Если он их не делает, какая у него вообще может быть мотивация работать с нами?
- Смотрите, как быстро человек рвется в бой — к живым клиентам. Старайтесь уже на первой неделе давать человеку на отработку реальные кейсы.
- Предлагайте “спецзадачи”. Например, у нас в команде у каждого человека есть непосредственный функционал, а есть отдельные задачи, связанные с зоной личностного роста.
- Присматривайтесь, как человек коммуницирует с другими подразделениями. Стараюсь с первых дней ставить задачи так, чтобы для решения нужно было взаимодействовать с разными отделами. Важно проверить, что человек готов работать в коллективе и сможет выполнять совместные задачи в межфункциональной команде.
- Для руководящих должностей (например, коммерческий директор), смотрите в первую очередь на логику суждения и на то, что человек делает руками. Какие он предлагает планы, ведет таблицы, готовит отчеты, как лично он разговаривает с клиентами. Если человек только делегирует и сам не хочет ничего делать, это плохой сигнал.
На начальных позициях (преселлер), какой человек в работе, становится понятно за одну-две недели. На более высокой позиции, например, аккаунт-менеджер, — за месяц-полтора. Коммерческому директору или РОПу — достаточно трех месяцев.
Быстро проверить, как работает сотрудник, и принять решение по итогам испытательного срока помогают конкретные метрики результата. Мы сверяемся по ним на еженедельном собрании — смотрим цифры в CRM-системе и задаем вопросы. Чек-лист вопросов на разные позиции.
Для преселлера:
- сколько новых компаний ты напарсил?
- сколько рассылок отправил?
- сколько звонков ты инициировал?
- сколько встреч назначил? — конечный результат.
Смотрим, как человек развивается от недели к неделе.
Для менеджера по продажам (аккаунта):
- сколько встреч ты провел с клиентами за этот месяц?
- сколько из них — новых?
- сколько ты провел демо?
- сколько отправил коммерческих предложений?
- сколько у тебя сделок законтрактовалось? — конечный результат.
Количество подписанных договоров и оплаченных счетов – это финальная метрика, но очень важно оценивать человека по промежуточному результату.
У менеджеров продаж есть частая проблема — много клиентов подвисает на стадии “предложение отправлено”. В этом случае очень важно поддержать человека. Смотрите, сколько раз он взаимодействует с клиентом, и в какой форме. Коммуникация менеджера не должна состоять из “Привет, слушай, ну что там с деньгами?” — Нужно помочь собрать цепочку из 8-10 сообщений, чтобы он мог проактивно касаться клиента.
Для РОПа/коммерческого директора:
- как выполняются финансовые цели отдела/компании?
- как живет, работает, растет команда?
Мне особенно важно, чтобы директор говорил не “я”, а “мы”, подсвечивал на собраниях успехи команды, не причислял все к собственным достижениям.
Харды, софты и ты
Профиль человека для каждой позиции — это микс из хардов и софтов. Вижу во многих бизнесах, особенно в IT-секторе, устаревшее мышление — искать сейлзов исключительно с soft skills. Общительный, клиентоориентированный, эмпат — берем!
На деле с развитием технологий на первый план выходят hard skills. И это уже давно не только умение работать с Excel и PPT.
Сейчас важно, чтобы человек мог найти любого клиента в любой точке мира, имея только телефон или почту (парсинг). Нужно уметь настраивать мейл-аутрич кампании с персонализированной коммуникацией через сторителлинг, где тоже есть свои твердые правила (максимум 5 слов в предложении, не больше 3-х абзацев в тексте, прочитывается за 2 минуты). Все это — хардовые скилы.
Поскольку сейлзов из IT в принципе мало, а с хардами — еще меньше, я часто действую так: беру перспективных продажников с софтами и аналитическими возможностями и развиваю их, прокачивая hard skills с помощью системы онбординга и обучения.
На какие харды рекомендую обратить внимание и развивать у своих сотрудников в 2025 году:
- Ключевые навыки. Ментализация, тактическая гибкость, работа с AI для понимания клиентов и адаптации к изменениям.
- Работа с данными. Навыки анализа для точного прогнозирования и персонализации предложений.
- Технологии. Работа с CRM, голосовой аналитикой, AI-решениями.
- Тренинги. Регулярное обучение для быстрого освоения новых инструментов.
- KPI. Оценка навыков через рост конверсий и сокращение цикла сделки.
Например, компания MarTech SaaS внедрила использование аналитики в CRM для предсказания действий клиента, AI-генерацию текстов для КП и переговоры с ментализацией потребностей клиента. Итог: рост среднего чека на 25% за полгода.
Зумеры: хвали и критикуй с юмором
Напоследок поговорим о молодом поколении сейлзов. Мы часто приглашаем на работу студентов последних курсов, и сколько же рекомендаций по работе с ними у меня накопилось! Во-первых, у них абсолютно другие критерии отбора компании.
Зумеры идут за лидером: меньше смотрят на систему мотивации и деньги, больше — на личный бренд руководителя внутри компании.
Если сможете влюбить их в себя на первой неделе, они будут работать с утра до ночи (что мы, кстати, не поощряем).
Во-вторых, молодые сотрудники быстро загораются и быстро перегорают. Их мышление привыкло к мгновенному переключению между темами, форматами, платформами, поэтому важно давать им разноплановые задачи. Адаптировались к новой задаче — закидываем им в периметр следующую, пока не начали скучать.
Задачи на hard skills, где нужно что-то проанализировать, посчитать, часто даются им с трудом, поэтому харды мы прокачиваем уже после найма. При этом зумеры не принимают давления и, если чувствуют его от руководителя, скорее уйдут из команды. Поэтому здесь очень важно отслеживать коммуникацию и развитие кейс за кейсом: мягко направлять их, помогать расти и использовать сильные стороны. Заниматься этим должен непосредственный руководитель.
Хорошо работают классные мелочи. Например, мы регулярно проводим командные активности онлайн (корпоративы, тайного санту), делаем еженедельные рассылки с хорошими новостями компании, активно используем мемы, добавляем юмор. Это хорошо работает в коммуникации со всеми сотрудниками, но зумеры особенно кайфуют от такого подхода.
Что в итоге?
Мы посмотрели на путь сотрудника в команде продаж от идеи “а кто мне нужен” до онбординга и развития в команде. Ключевая ценность, которую вы дадите людям, приглашая в команду, — это ваша энергия, но есть и конкретные шаги, советы и инструменты, которые повысят шанс привлечь и развить в команде звездного сейлза.
- На собеседовании проверяйте не только рабочие компетенции, но и жизненные паттерны — с опытом вы начнете чувствовать, подходит ли кандидат команде, за 15 минут.
- Не бойтесь приглашать в команду сотрудников сильнее себя — они помогут вам вырасти.
- Разработайте онбординг для первой недели, который будет требовать минимального вовлечения от вас. Приставьте к новичку на месяц “buddy”, который сможет выполнить наставнические функции в моменте.
- На испытательном сроке смотрите на проактивность и уровень энергии в человеке, предложите ему задачу с другим подразделением, отправьте к реальным клиентам как можно быстрее.
- Обсудите метрики эффективности на входе. На еженедельных собраниях отслеживайте промежуточные метрики и оказывайте поддержку продавцам без продаж, корректируйте их коммуникацию с клиентом.
- Следите за руководителями — не только что они говорят, но и что делают руками.
- Качайте в своих сотрудниках hard skills и кратно растите благодаря использованию технологий.
- Будьте харизматичным руководителем для зумеров и говорите на их языке.
- Используйте нестандартные методы мотивации.
Кейсом об этом и завершим. В одной из команд, где мы заметили большую усталость на грани выгорания, мы внедрили новую систему мотивации: 100% сотрудников отдыхают с часу до двух, а в пятницу они работают до пяти часов. Это стало правилом работы в компании: каждый сотрудник высылал отчет с обеденного перерыва и фото закрытого ноутбука в пятницу в 17:00. От выполнения зависело 20% бонуса. Как думаете, если бы вам поставили такую систему мотивации, насколько бы у вас возросла жизненная энергия? Работа — это важно, но это не сто процентов нашей жизни. Сохраняйте баланс! Счастливых праздников!