Как привлечь звёздных сейлзов, сократить текучку на 40% и вырастить эффективность отдела продаж в 1,5 раза

Представьте себе команду продаж, в которой бонус растет, если сотрудник закрывает ноутбук в 19:00. Где онбординг — это интерактивный мини-курс, а на каждый HR-процесс есть свой чек-лист. Где можно самому себе придумать систему мотивации, а руководитель ее внедрит. И все это происходит в ситуации кризиса кадров, когда на одного сейлза в России претендует по 2 компании. Представили? — Это не сон при температуре 39, это результат работы системы найма, онбординга и развития команды продаж, которую мы выстроили у себя и помогаем настроить другим. Сейчас я (Татьяна Степанова, эксперт B2B продаж, сооснователь MarketWin) расскажу как.

Зубастый хантер, заботливый CSM. Расскажи, как у тебя в шкафу лежат вещи

Сколько мест работы у твоего РОПа и другие вопросы для найма руководителей

Онбординг за 2 часа. — А что, так можно было?

Как быстро проверить сотрудника в работе

Харды, софты и ты

Зумеры: хвали и критикуй с юмором

Что в итоге?

При найме все начинается с вопроса, кого я хочу взять в компанию. В продажах есть понятие ICP (ideal customer profile) — когда мы прописываем своего идеального клиента. Не “мужчина, 35+, живет в Москве”, а на более глубинном уровне — с потребностями, болями, целями, уровнем осознанности, источниками потребления контента и многим другим. Сейлзы прекрасно умеют описать своего целевого клиента, но почему-то часто сталкиваются с трудностями, когда нужно описать своего целевого сотрудника.

Идея найти человека в команду должна сопровождаться двумя документами.

Возьмем пример customer success manager — человека, который отвечает за клиентскую любовь. Какая у него должна быть ключевая компетенция? — Уметь общаться с людьми и любить развивать текущие отношения. Это человек с большой внутренней энергией, в каком-то смысле это даже “материнская” фигура.

Противоположный пример: хантер, который занимается поиском потенциальных клиентов. В основном это достигатор, которому важны внешние характеристики, поведение на публике — не глубина отношений, а их количество и скорость знакомства. Часто CSM совершенно не готов переквалифицироваться в хантера, и наоборот. Это противоположные люди и на уровне навыков, и на уровне личностных качеств.

Как увидеть эти качества на собеседовании? Возвращаемся к ICP — вы же исследуете, чем ваш клиент занимается в жизни, что его волнует, как устроен его быт, то же — с сотрудником.

Какими наводящими вопросами это можно узнать.

На мой взгляд, процессом найма должен, безусловно, заниматься РОП (руководитель отдела продаж) или коммерческий директор. Понимание людей — это не только инструмент HR-а или психолога, это инструмент любого руководителя, и важно накапливать в себе этот опыт. Если вы чувствуете, что нанимать самостоятельно на высокие позиции трудно, можно всегда купить этот опыт на рынке. Меня часто приглашают на собеседования как “вторую голову”: сначала приходит собственник (или другой руководитель, которому будет подчиняться соискатель), дальше подключаюсь я. Сейчас даже на высокие позиции на собеседование я отвожу максимум 15 минут. Этого достаточно, чтобы понять, какие у человека паттерны, перепроверить компетенции из CV, определить, насколько он вольется в работу и совпадает ли с духом команды.

Я выделяю два типа РОПов: харизматичный лидер — яркий, экспрессивный холерик, который зажигает огни продаж в сердцах (другими словами, я!) и системный активатор — прагматичный руководитель с аналитическим складом ума и отчетом в рукаве на каждый вопрос. С годами я развила в себе прагматика и логика, но если вы по природе тоже харизматик, рекомендую брать в команду больше системных людей — это удачное сочетание. Вторым пилотом для РОПа стоит пригласить Аналитика, который будет отвечать за цифры и помогать решать управленческие задачи на разных уровнях.

Помимо личностных характеристик, на что я рекомендую обращать внимание, собеседуя РОПа.

Про систему мотивации есть кейс из моей работы с одним IT-стартапом. Собеседуем РОПа, он задает вопрос: “Какая в компании система мотивации?”. Фаундер не знает, что ответить — системы нет. Выхожу с предложением, говорю РОПу: “Вижу, ты сам замотивированный и амбициозный человек. Поработай месяц и придумай, пожалуйста, систему мотивации, которую ты считаешь хорошей. Через месяц приходи к нам”. Он провел рисерч, пришел с планом и “продал” нам систему мотивации — по сути, закрыл большую сделку внутри компании.

Этот лайфхак помогает здорово расти вместе с этим сотрудником.

С наймом разобрались, переходим к онбордингу. Был период, когда адаптация нового сотрудника превращалось для меня в ад. Все началось во время пандемии в 2020 году: когда я перевела сейлзов из офиса в онлайн, я совершенно не понимала, как ими управлять. Началась жуткая текучка кадров: за 3 месяца команда из 15 человек сменилась на 100%. На каждого нового сотрудника я тратила много ресурсов и времени, а через месяц они все равно уходили. Когда в 20-й раз я услышала, что сотрудник уходит и нужно заводить в команду нового, я поняла: так больше нельзя. Мы сели с HR-ом обсуждать, как улучшить процесс, и придумали поменять подход к онбордингу: теперь это будет пошаговый гайд с видеоматериалами. За два месяца мы собрали LMS-систему самостоятельного обучения на 5-6 дней, в которой ты проходишь обучение по новому продукту. Через неделю ты готов работать: знаешь свои KPI, понимаешь требования, которые к тебе предъявляет компания и бизнес, погружен в процессы и клиентов.

Когда мы успешно внедрили онбординг внутри, я стала помогать коллегам-предпринимателям и настраиваю системы найма, онбординга и организации работы отделов продаж через личную работу и Практикум Продаж. На Практикуме участники получают навыки подбора сотрудников, выстраивают онбординг и с помощью экспертов, которые уже прошли этот путь, внедряют систему управления командами продаж в своих бизнесах. За последний год мы настроили такие системы в бизнесах JVO, Kaiten, Pep.

Из нашего опыта работы, компании с сильной системой онбординга — это:

Онбординг и испытательный срок — время проверить, правильное ли решение по найму мы приняли. Мы в команде применяем несколько стратегий, которые помогают понять это быстро.

На начальных позициях (преселлер), какой человек в работе, становится понятно за одну-две недели. На более высокой позиции, например, аккаунт-менеджер, — за месяц-полтора. Коммерческому директору или РОПу — достаточно трех месяцев.

Быстро проверить, как работает сотрудник, и принять решение по итогам испытательного срока помогают конкретные метрики результата. Мы сверяемся по ним на еженедельном собрании — смотрим цифры в CRM-системе и задаем вопросы. Чек-лист вопросов на разные позиции.

Для преселлера:

Смотрим, как человек развивается от недели к неделе.

Для менеджера по продажам (аккаунта):

У менеджеров продаж есть частая проблема — много клиентов подвисает на стадии “предложение отправлено”. В этом случае очень важно поддержать человека. Смотрите, сколько раз он взаимодействует с клиентом, и в какой форме. Коммуникация менеджера не должна состоять из “Привет, слушай, ну что там с деньгами?” — Нужно помочь собрать цепочку из 8-10 сообщений, чтобы он мог проактивно касаться клиента.

Для РОПа/коммерческого директора:

Мне особенно важно, чтобы директор говорил не “я”, а “мы”, подсвечивал на собраниях успехи команды, не причислял все к собственным достижениям.

Профиль человека для каждой позиции — это микс из хардов и софтов. Вижу во многих бизнесах, особенно в IT-секторе, устаревшее мышление — искать сейлзов исключительно с soft skills. Общительный, клиентоориентированный, эмпат — берем!

Сейчас важно, чтобы человек мог найти любого клиента в любой точке мира, имея только телефон или почту (парсинг). Нужно уметь настраивать мейл-аутрич кампании с персонализированной коммуникацией через сторителлинг, где тоже есть свои твердые правила (максимум 5 слов в предложении, не больше 3-х абзацев в тексте, прочитывается за 2 минуты). Все это — хардовые скилы.

Поскольку сейлзов из IT в принципе мало, а с хардами — еще меньше, я часто действую так: беру перспективных продажников с софтами и аналитическими возможностями и развиваю их, прокачивая hard skills с помощью системы онбординга и обучения.

На какие харды рекомендую обратить внимание и развивать у своих сотрудников в 2025 году:

Например, компания MarTech SaaS внедрила использование аналитики в CRM для предсказания действий клиента, AI-генерацию текстов для КП и переговоры с ментализацией потребностей клиента. Итог: рост среднего чека на 25% за полгода.

Напоследок поговорим о молодом поколении сейлзов. Мы часто приглашаем на работу студентов последних курсов, и сколько же рекомендаций по работе с ними у меня накопилось! Во-первых, у них абсолютно другие критерии отбора компании.

Если сможете влюбить их в себя на первой неделе, они будут работать с утра до ночи (что мы, кстати, не поощряем).

Во-вторых, молодые сотрудники быстро загораются и быстро перегорают. Их мышление привыкло к мгновенному переключению между темами, форматами, платформами, поэтому важно давать им разноплановые задачи. Адаптировались к новой задаче — закидываем им в периметр следующую, пока не начали скучать.

Задачи на hard skills, где нужно что-то проанализировать, посчитать, часто даются им с трудом, поэтому харды мы прокачиваем уже после найма. При этом зумеры не принимают давления и, если чувствуют его от руководителя, скорее уйдут из команды. Поэтому здесь очень важно отслеживать коммуникацию и развитие кейс за кейсом: мягко направлять их, помогать расти и использовать сильные стороны. Заниматься этим должен непосредственный руководитель.

Хорошо работают классные мелочи. Например, мы регулярно проводим командные активности онлайн (корпоративы, тайного санту), делаем еженедельные рассылки с хорошими новостями компании, активно используем мемы, добавляем юмор. Это хорошо работает в коммуникации со всеми сотрудниками, но зумеры особенно кайфуют от такого подхода.

Мы посмотрели на путь сотрудника в команде продаж от идеи “а кто мне нужен” до онбординга и развития в команде. Ключевая ценность, которую вы дадите людям, приглашая в команду, — это ваша энергия, но есть и конкретные шаги, советы и инструменты, которые повысят шанс привлечь и развить в команде звездного сейлза.

Кейсом об этом и завершим. В одной из команд, где мы заметили большую усталость на грани выгорания, мы внедрили новую систему мотивации: 100% сотрудников отдыхают с часу до двух, а в пятницу они работают до пяти часов. Это стало правилом работы в компании: каждый сотрудник высылал отчет с обеденного перерыва и фото закрытого ноутбука в пятницу в 17:00. От выполнения зависело 20% бонуса. Как думаете, если бы вам поставили такую систему мотивации, насколько бы у вас возросла жизненная энергия? Работа — это важно, но это не сто процентов нашей жизни. Сохраняйте баланс! Счастливых праздников!