[Записки CTO] Управление персоналом, различия в коллективах

Приветствую всех неравнодушных! Меня зовут Денис Закусило, я СТО в компании DD Planet, и сегодня мы поговорим об управлении различиями в коллективе.

Прошли времена, когда за соблюдением условий труда сотрудников следили профсоюзы. Сегодня ответственность за комфорт команды лежит на руководителе, а в его обязанности входит не только обеспечение рабочего места, но и управление эмоциональным состоянием подчиненных с учетом их индивидуальных особенностей — на этом аспекте мы и сделаем акцент в данной статье.

Любой коллектив — это своеобразный организм, объединяющий людей разного пола, возраста, физических и психологических данных. Важно не только учитывать эти особенности, но и эффективно использовать сильные стороны каждого сотрудника.

Например, сотрудники предпенсионного возраста отличаются усидчивостью и склонны к стабильным и проверенным практикам. Такие специалисты незаменимы на задачах, требующих монотонной работы и соблюдения четких процедур.

Молодые сотрудники, напротив, стремятся к профессиональному росту и жаждут новых знаний. Им сложно оставаться на одном месте без новых вызовов. Они отлично справляются с заданиями, где требуется нестандартное мышление и поиск новых решений.

Стоит иметь ввиду, что различия также формируются извне. Например, руководитель может сознательно или неосознанно разделять коллектив на «лиц, принимающих решения» и «всех остальных».

Такой подход неизбежно ведет к демотивации сотрудников, которые не ощущают себя частью общего процесса. В результате формируется замкнутый круг: руководитель полагается только на узкий круг приближенных, что усиливает отчуждение остальных членов команды и подрывает общую эффективность работы.

Рассмотрим, какие факторы усиливают различия в коллективе и как эти различия можно измерить и классифицировать.

Современные технологии позволяют командам работать удаленно, что стало нормой благодаря росту фриланса и гибким формам занятости. Вместо того чтобы находиться в одном офисе, сотрудники распределяются по разным регионам и даже странам. Удаленная работа усиливает различия в культуре общения, восприятии рабочих процессов и подходах к выполнению задач.

В современной практике бизнес все чаще сосредоточен в финансовых центрах, тогда как его производственные подразделения располагаются в регионах и даже за рубежом, что создает многоуровневую среду, где при коммуникации между сотрудниками проявляются культурные и социальные различия, которые могут приводить к конфликтам и недопониманию.

Если раньше инженера третьей категории можно было без потерь заменить другим инженером той же категории, то сегодня замена дизайнера Антона на дизайнера Валеру с рынка не проходит без последствий. Команда не сразу примет нового участника как «своего», что неизбежно приведет к сбоям в процессах на первых этапах работы.

Из этого вытекает следующий важный фактор.

Современный подход к управлению подразумевает индивидуальную работу с каждым сотрудником, особенно если он входит в ваше прямое подчинение. Эта работа должна охватывать не только развитие профессиональных навыков, но и оценку совместимости с коллективом, а также понимание личной мотивации

Ключевая цель управления этим аспектом — снижение уровня стресса у сотрудника. Пока человек испытывает давление, его основные усилия будут направлены на избавление от этого напряжения, а не на выполнение задач на должном уровне.

В 1973 году нидерландский социолог Герт Хофстеде предложил систему показателей для оценки культурных характеристик разных народов. Его исследование стало основой для понимания того, как различия в культурах влияют на взаимодействие людей в корпоративной среде.

Если представить государство как корпорацию с четкой иерархической структурой, то подход Хофстеде можно применить для анализа корпоративной культуры и управления коллективом.

Его методика позволяет оценить:

Первое измерение — индивидуализм — коллективизм. Что находится в центре — индивид или коллектив?

В структурах, где преобладает индивидуализм, сотрудники ориентированы на самовыражение, а компания делает акцент на профессиональном развитии кадров.

В такой системе руководитель должен быть частью команды, принимать совместные решения и учитывать мнение коллектива. Нередко руководитель становится соисполнителем проектов и активно участвует в их реализации.

Неспособность руководителя встроиться в коллективную работу приводит к недовольству сотрудников и снижению эффективности — вплоть до выполнения задач "в стол".

Напротив, в условиях коллективизма руководитель обладает большими полномочиями: его решения не подвергаются обсуждению и подлежат обязательному исполнению. Сотрудники ожидают четких и однозначных указаний, полностью полагаясь на ваш опыт. В случае ошибки ответственность полностью ложится на руководителя. При этом коллектив редко проявляет инициативу и не стремится поддержать руководство — они ожидают четкой инструкции "сверху".

Второе измерение — дистанция власти, то есть степень, в которой коллектив принимает иерархические различия.

При высокой дистанции власти ваша должность автоматически подразумевает подчинение сотрудников независимо от того, как именно вы заняли руководящий пост. Взаимоотношения с подчиненными строятся по принципу "старший — исполнитель". В этой модели управления важно обеспечивать строгий контроль и внедрять показатели эффективности, такие как KPI.

Однако такая структура ведет к эмоциональному дистанцированию от коллектива. Кроме того, сам руководитель оказывается лишь "передаточным звеном", выполняющим указания более высоких руководителей.

При низкой дистанции власти руководитель должен быть лидером, способным объединить коллектив вокруг общих целей. Здесь особенно важна синергия внутри команды. Если лидер не сумеет завоевать уважение, сотрудники могут начать саботировать работу, отстаивая свои личные взгляды и позиции.

Третье измерение — мужественность — женственность, что отражает преобладающие ценности: жесткие или мягкие.

В коллективах с "мужественными" ценностями в приоритете карьерные достижения, материальный успех и соперничество. Сотрудники стремятся к признанию своих заслуг и ждут от руководства оценки своих успехов и неудач. Важно помнить правило: похвала должна быть публичной, а критика — строго конфиденциальной, иначе ваше место может стать целью амбициозных подчиненных.

В коллективах с "женственными" ценностями превалируют равенство, поддержка и уважение личных взаимоотношений. Здесь сотрудники ждут мягкого управления, снисходительного отношения к ошибкам и уважительного обращения со всеми без исключения — без выделения "лучших" и "худших".

Четвертое измерение — избегание неопределенности, то есть степень тревожности коллектива при столкновении с неопределенными или нестандартными ситуациями.

В условиях высокого избегания неопределенности сотрудники нуждаются в четких инструкциях и максимально понятных тз. Руководитель должен обеспечить предельно ясное распределение задач и инструкций .

В условиях низкого избегания неопределенности сотрудники часто проявляют инициативу и склонны самостоятельно принимать решения. Однако подобная свобода может привести к увеличению количества ошибок в работе.

Подводя итог, можно сказать, что анализ особенностей культуры вашего коллектива поможет выстроить грамотное управление и минимизировать возможные ошибки в управлении. Однако стоит помнить, что полностью избежать сложностей невозможно — управление коллективом требует постоянной адаптации и поиска баланса.

Успехов вам!

Кстати, у DD Planet есть свой ТГ канал. Подпишись, чтобы не пропустить статьи других наших экспертов)