10 частых вопросов об отделе продаж и ответы из личного опыта

• Как нанимать менеджеров по продажам без оклада?
• Как контролировать сотрудников?
• Как оценивать кандадатов?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво ответить на частые вопросы, а так же дать ссылки на дополнительные материалы

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

С вопросами все сложно. Но не потому что их мало или они как-то не так сформулированы. Проблема сложнее.

Вопрос — это прицел, в который человек видит или не видит ответ. Когда мы берем чужие вопросы, то неизбежно адаптируем их под себя. В этой системе три элемента: кроме вопроса и ответа есть еще человек.

Можно и не драматизировать: брать типовые вопросы с типовыми ответами, но в этом случае придется выбирать, а не решать. Другими словами круглые кегли совать в круглые дырки, а квадратные в квадратные.

Так в конкурентной среде формируется отставание. Его не видно, потому что обычно отстают все, кроме лидеров. Приведу интересный пример.

В 1887 году на соревнованиях среди студентов Йельского университета победил никому неизвестный спринтер Чарльз Шерилл. Курьез этой ситуации в том, что он был неизвестным до старта забега. Однако, мгновенно «прославился» среди зрителей, когда в ряду прилично стоявших джентельменов принял позу попой кверху.

Зрители и соперники не могли сдержать смех, а судья задержал старт, полагая, что атлет к нему не готов. Но Шерилл настоял на своем и, начав бег из необычного положения, выиграл дистанцию.

В его решении не было намерения эпатировать. Он наблюдал за кенгуру и обратил внимание, что перед началом прыжка животное пригибается к земле. Это позволяет сделать мощный выброс вперед и значительно упрощает задачу набора скорости.

Через некоторое время во всем мире бегуны на короткие дистанции стали стартовать попой кверху и уже никто не смеется.

Помимо хороших спортивных результатов, Шерилл продемонстрировал как работает способность формулировать вопросы. В его случае вопросы к кенгуру. Еще продемонстрировал, что получить и внедрить полученный ответ — это поступок.

Для этой статьи я использовал вопросы, размещенные на Яндекс.Кью. Чтобы вопросы и ответы на них приобрели настоящую актуальность, нужно адаптировать их под свои задачи. Возможно это потребует больше решимости, чем кажется.

Опыт — это не то, что было с кандидатом, а то, что он из этого понял. Возможно, менеджер с пятилетним опытом понял о работе с клиентами меньше, чем его коллега, не работавший в продажах совсем.

Чтобы провести оценку нужно разделить качества кандидата на личные, деловые и профессиональные. Если в условиях задачи написано, что профессиональные качества отсутствуют, значит нужно оценить остальные. Бывает, что одно другое может компенсировать.

Больше того, я бы в первую очередь обращал внимание на личные, потом на деловые качества, и в последнюю очередь — на профессиональные.

Дополнительно могу порекомендовать статью «Методика оценки на собеседовании — как отличить успешного менеджера по продажам от таких же умных и красивых мальчиков и девочек».

На этот вопрос есть два ответа. Первый простой, но подходит только под сбитый прицел. Он заключается в том, чтобы приглашать кандидатов, которых больше никуда не взяли. Возможно кто-то из них согласится.

Однако, нужно помнить, что половинная зарплата не дает половинных продаж. Только нулевые или близкие к нулю.

Второй ответ сложнее, но он позволяет выстроить полноценный отдел продаж. Для второго ответа нужно переформулировать вопрос. Сейчас в вопросе заключено условие: «под проценты», т.е. без оклада. Но проблема, которую человек пытается решить заключается не в окладе, а в зарплатных рисках.

Эта проблема довольно просто решается, если подойти системно к созданию схемы материальной мотивации. Как это сделать можно прочитать в статье «Материальная мотивация менеджеров по продажам: что работает, а что нет».

От себя добавлю, что не только бухгалтерских услуг, а вообще из какой-то конкретной сферы.

Есть распространенное мнение, что менеджер должен иметь опыт продаж аналогичных продуктов. Если уровень зарплаты позволяет успешно закрывать такие вакансии, то вопрос теряет актуальность.

Однако, чаще, с учетом отказавшихся кандидатов, выбора не достаточно. Вероятно это обстоятельство и побудило задать вопрос.

Ограничение по продукту искусственно и избыточно. Возможно нам нужно поискать человека, который успешно общается с главными бухгалтерами. А может быть и это граничение избыточно, потому что научить продукту легче, чем научить продавать.

Не все HR-задачи нужно решать на этапе подбора. Есть еще обучение. Тем не менее, я бы порекомендовал статью «Полный гайд по подбору сотрудников — все принципы и техники, позволяющие нанимать за неделю, а успешно работать годами».

Иногда это действительно необходимо. Но нужно помнить, что лидер — это не тот, кто хочет за собой вести, а тот, за кем хотят идти. Подробнее в статье «Карьерный рост — вся правда о том как становятся руководителями без протекции и прочего блата».

Если говорить о наших проектах, то показатели интенсивности везде выставляются индивидуально. От чего это зависит? Простой пример: чем успешнее менеджер по продажам разговаривает с клиентами, тем меньше звонков он может сделать.

Это парадоксально, но логика есть: один менеджер договаривается о следующем шаге и готовит для клиента документы или информацию, а другой — спрашивает как дела и ставит отметку позвонить через месяц. Логично, что первый сделает меньше звонков.

Однако, замерять показатели интенсивности нужно. В этом поможет статья «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».

Учитывая ответ на предыдущий вопрос, я бы обратил внимание на показатели эффективности. Чаще всего они называются планом продаж.

План продаж — очень важная метрика, если ее правильно поставить. Подробнее об этом я писал в статье «Как в B2B установить план продаж: пример и пошаговая инструкция».

Есть инструмент, который позволяет менеджеру по продажам оценить свой потенциальный доход, а работодателю оценить привлекательность своей вакансии.

В действительности вариантов больше, о чем я скажу чуть ниже. Если рассуждать о дилемме «сторонний РОП, либо выращенный из МП», то нужно задаться вопросом что является ключевой компетенцией РОПа, а что МП.

Если взять любое количество успешных менеджеров по продажам, то мы обнаружим единственное общее для всех свойство — способность брать. Сама природа дает эту способность в детстве и в молодости. Но по мере взросления появляется другая способность — отдавать.

Если мы соберем любое количество успешных линейных руководителей, то увидим, что на совесть работают только у тех, кто способен отдавать. Подробнее я писал об этом в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть».

Если хорошего менеджера сделать РОПом, то есть риск потерять менеджера и не получить РОПа. К счастью, есть и другие варианты. Могу порекомендовать две статьи: «Шеринг руководителей это...» и «4 способа создания отдела продаж — подробный анализ, плюсы и минусы каждого».

Для эффективного обучения взрослых нужно условие, которое не требуется для обучения детей. Этим андрагогика отличается от педагогики. Проблема в том, что многие практики берут свое начало как раз из обучения детей.

Условие, о котором идет речь — это запрос. Дело в том, что взрослые впрок не учатся. Они учатся только ситуативно. Это значит, что сначала человек сталкивается с проблемой, и лишь потом идет искать решение.

В школе — наоборот. Поэтому дети спрашивают точно ли им в жизни понадобится знать ареал обитания бурой жабы.

Сформировать запрос — это самая сложная, но самая необходимая задача. От специалиста по корпоративному обучению в первую очередь требуются не учебные материалы, а работающие способы формирования запроса на обучение.

Лучше всего начинать работать над запросом во время адаптации. Там есть возможность, заложенная природой. Подробнее в статье «Адаптация менеджеров по продажам: как обучать, чтобы продавцы знали и любили свой продукт».

В самом термине «контроль качества» кроется определенная опасность, о которой я писал в статье «Контроль сотрудников — что мы должны знать, чего не знаем, а чего лучше и не знать, чтобы обеспечить прибыль и спокойный сон».

В своей работе мы выстраиваем функцию контроля не из роли стороннего наблюдателя, а из роли сонаблюдателя. Это помогает менеджеру видеть и понимать больше, чем без второй пары глаз. Примерно так же работает штурман.

Подробнее о том как это устроено можно почитать в статье «Как одна хрупкая скромная девушка может удвоить результаты всего отдела продаж».

Спрашивайте, отвечаем)