Идеальный руководитель — почему сотрудники хотят работать под началом Тони Старка, Шерлока Холмса, Глеба Жеглова и Бэтмена (согласно опросу)

• Как сотрудники выбирают себе босса по душе?
• Какие ожидания от работы идеального руководителя?
• С кого можно брать пример как не надо управлять людьми?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать выбор людей, работающих в подчинении

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Опросив 1600 сотрудников различных компаний, портал SuperJob выяснил, что россияне хотели бы видеть в качестве своего руководителя Тони Старка (6% голосов). На втором месте — Шерлок Холмс, Глеб Жеглов и Бэтмен (по 5%).

К слову, 3% опрошенных видят своим боссом Миранду Пристли («Дьявол носит "Прада"»). И даже Джокера хотят получить в качестве шефа 1% респондентов.

Примечательно и другое — нет однозначного лидера. Получается, что люди рассуждают на уровне нравится/ не нравится. Им подавай кого-нибудь похаризматичней. А как это происходит в жизни? Кого действительно ценят в роли руководителя?

Долгое время бытовало мнение, что достаточно сформулировать ключевые показатели, установить зависимость зарплаты от их выполнения и, при условии надлежащего контроля, сотрудник автоматически начнет действовать в верном направлении.

Действовать — это значит интенсивно трудиться по восемь часов в день; в верном направлении, т.е. решать задачи, не создавая проблем.

На практике, если сотрудник не вышел на показатели, т.е. не смог победить себя, он начинает пытаться победить систему. В своем внутреннем диалоге он находит весомые аргументы в пользу себя и таких как он. В курилке и за обедом находит сторонников.

С этого момента шансы на сохранение системы ключевых показателей резко сокращаются. Бывает, что меняют не показатели, а сотрудников, но это не делает управление более легким.

Рынок труда активно меняется не в пользу работодателей. Сотрудники получают все больше преференций: растут оклады и бонусы, увеличиваются ожидания по социальным гарантиям. Но, если мы зададимся вопросом: растет ли производительность сотрудников вместе с затратами, то вынуждены будем признать, что нет.

Упущено что-то важное, без чего сотрудник не может работать с полной отдачей. Этот фактор явно лежит не в материальном обеспечении персонала.

Подавляющее большинство книг по управлению персоналом описывают прикладную часть управления. Они рассказывают как наладить контроль, дисциплину, обучение, постановку задач и т. д., но персонал упорно не хочет поддаваться «механизации», и либо сопротивляется, либо теряет энергию, вдохновение, стремление развиваться.

Если для того, чтобы стать руководителем нужно просто освоить набор методов, то как объяснить тот факт, что в одном коллективе могут быть управляемые и неуправляемые сотрудники? Почему одни являются приверженцами общего дела и признают лидерство руководителя, а другие нет?

В толковом словаре Ушакова говорится, в частности, что приверженец или последователь — это человек, «придерживающейся чьих-нибудь взглядов».

Почему он придерживается взглядов другого человека? Из-за взглядов или из-за человека? Если дело во взглядах, то почему декларируя нужные взгляды мы часто не видим поддержки. Если из-за человека, то каким должен быть этот человек или что он должен делать, чтобы за ним следовали?

В рамках наших проектов я долго искал метафору, которая позволила бы кратко, но емко описать роль правильного руководителя. Остановился на слове «патрон». Но не только в контексте древнеримского права: patrōnus «покровитель, заступник», но и в современном техническом смысле.

В технике патроном называется оболочка, которая выполняет три функции: поддерживает, питает энергией и направляет ключевую деталь, например, сверло, пулю или лампочку.

Приверженность — это комплекс сложных взаимозависимых отношений. Продолжая метафору, патрон как поддерживает лампочку, является ее опорой, так и направляет, т.е. выступает ограничителем, — рамками. При этом не только патрон поддерживает и направляет, но и лампа принимает как поддержку, так и ограничения.

Стремление вести за собой — это лишь часть комплекса отношений, основанных на приверженности. Если патрон берет на себя направляющую роль, то подразумевается, что он берет на себя и поддерживающую.

Отношения приверженности нужны не только, чтобы было проще поддерживать подчиненных, но самое главное, — чтобы подчиненным было проще принимать поддержку.

Почти каждый сталкивался с ситуацией, когда за попыткой уступить место в транспорте следовал отказ. Мы не можем накормить белку, пока она не спустится с дерева.

Принимая поддержку, человек встает в зависимую позицию. Это добровольное решение, принятое с учетом «конкурентных» предложений от других лидеров.

Позиции формального лидера часто недостаточно, чтобы подчиненный искренне принял предложение встать в зависимое положение. Руководителю нужно убедить сотрудника в своей способности быть патроном. Легче всего это сделать будучи супергероем.

Всех перечисленных героев объединяет одно качество: они могут и хотят быть патронами для своих приверженцев. Даже Джокер, человек с разрушенной психикой и разрушающий жизни окружающих людей, — направляет, питает и поддерживает последователей.

Миранда Пристли выполняет ту же функцию. По-своему, конечно, но довольно успешно. Когда-то у меня был такой руководитель. Тоже женщина. Тогда мне пришлось тяжело, зато сейчас вспоминаю с благодарностью.

А вот, Майкл Скотт — главный герой сериала «Офис» — в рейтинг не попал, хотя по сценарию руководил филиалом компании «Dunder Mifflin» и в каждой серии находился в центре сюжета. Сам сериал занимает 14 место в топ-250 сериалов Кинопоиска.

На мой взгляд, секрет успеха сериала «Офис» в его жизненности. Каждый легко вспомнит руководителя, который не может направить; не заботится о том, чтобы обеспечить необходимым для работы; и вместо поддержки пытается самоутвердиться за счет сотрудников.

Не обязательно быть Тони Старком, чтобы успешно управлять коллективом. Достаточно не быть Майклом Скоттом.