Руководитель не доверяет и изматывает тупыми задачами. Помогите

Когда-то я работала в найме, и сейчас вспоминаю конфликт оттуда. Моя задача — разобраться в конфликтах, приобрести насмотренность на решения, тогда дальше будет проще. Читайте, если тоже хотите в таком разобраться.

Хочу рассказать историю конфликта с новым руководителем и разобрать, почему некоторые конфликты нельзя решить в конечной точке — только предупредить заранее.

Меняется руководитель. Новый руководитель не доверяет мне как подчиненному. В какой-то момент он объявляет, что будет искать коуча. Через две недели находит его (по рекомендации друзей) и приходит с хотелками: мне нужно ежедневно перекладывать цифры из нашей системы аналитики в эксельку. Понимаю, что задача бесполезная — вся информация уже есть в системе, просто в другом виде.

Когда коуч уже нанят, пути назад нет. И вот почему:

1. Руководитель уже "в ловушке":

- Заплатил деньги за программу коучинга

- Получил рекомендации от друзей

- Психологически вложился в это решение

2. Коуч не заинтересован в изменениях:

- Хочет демонстрировать свою власть

- Не хочет разбираться в новых системах аналитики

- Имеет стандартные шаблоны работы со всеми клиентами

3. Я как подчиненный оказываюсь в самой слабой позиции:

- Мои аргументы воспринимаются как сопротивление

- Метрики из нашей системы под сомнением

- Любые предложения альтернатив выглядят как отказ сотрудничать

Главная проблема не в отчетности, а в базовом недоверии. Руководитель:

— Не доверяет мне

— Не доверяет метрикам

— Считает, что "где-то в других местах лучше"

— Ищет внешнего эксперта, который придет и всё исправит (хочет ответственность за решения перевесить заодно)

К тому же у руководителя "летят" другие отделы, там постоянно меняются сотрудники. Это усиливает его тревогу и желание усилить контроль.

Вернемся на два шага назад — к моменту, когда руководитель только объявил о поиске коуча. Кажется, тут ещё можно повлиять на ситуацию. Решение ещё не принято, деньги не заплачены, и есть пространство для маневра.

Сначала я хотела противостоять идее коуча через демонстрацию метрик и результатов. Это бы не сработало — руководитель бы решил, что я прикрываюсь цифрами, а где-то за горами есть результат лучше-больше, просто я в эту сторону не хочу идти. Я бы боролась не с той проблемой.

Как будто нужно не сопротивляться коучу, а возглавить это дело. Вот как бы это выглядело:

1. Признать право на недоверие

"Возможно есть метрики лучше, которые я не вижу. Давайте исследуем этот вопрос вместе.”

2. Открыть карты

“ У вас есть гипотезы? А вот мои…"

— Показать текущие метрики

— Обсудить направления развития

— Объяснить специфику нишевого продукта

3. Предложить структурированный подход к выбору консультанта

— Составить список потенциальных экспертов из индустрии

— Собрать информацию об их опыте с похожими продуктами

— Узнать стоимость консультаций

— Изучить их профессиональные регалии

1. Снимаю сопротивление

Я встану на одну сторону с руководителем. Не он против меня, а мы против плохих метрик.

2. Даю информацию

Руководитель получает структурированную информацию для принятия решения, а не готовое решение, которое нужно или принять, или отвергнуть

3. Предлагаю помощь

Вместо "давайте без коуча" предлагаем "давайте найдем действительно компетентного консультанта, который разбирается в нашей специфике"

В моём случае я этого не сделала и ушла из компании. Но анализируя ситуацию сейчас, я вижу, что можно было построить конструктивный диалог именно через признание права на недоверие и помощь в выборе действительно компетентного консультанта. Таким образом, я бы не получила доверие сразу, но консультант был бы на стороне адекватности, а значит и на моей стороне. А еще, если бы я участвовала в коммуникации с консультантом, он бы не пытался продавить авторитетом ненужные действия. Я бы в его глазах была более значима.

Если вам тоже интересна тема конфликтов, подписывайтесь на мой тг-канал: @insightconf. Буду рада вашим историям и кейсам для разбора! Это уже второй разобранный конфликт в коллекции.