Как делегировать проекты, если ваши проджекты идиоты?

Вы продолжаете вывозить проекты на личном ресурсе, потому что ваши менеджеры постоянно лажают. И правда, как тут им доверять? А что, если можно делать успешные проекты без вашего участия и без доверия сотрудникам? Мы нашли такой способ.

Есть только 2 типа руководителей: кто научился делегировать реализацию проектов и кто все еще вывозит их на себе.

Например, реализовывают стратегию с помощью важных проектов развития. Это может быть масштабный проект автоматизации, который поможет компании ежегодно экономить десятки миллионов рублей за счет снижения трудозатрат. Или запуск продукта к сезону, чтобы получить максимальную прибыль. Например, когда на заре своей карьеры я работал в “Самсунг Электроникс”, не успеть выпустить и поставить в магазины новую модель телевизоров к сезону в нужном объеме означало терять существенную долю выручки каждый месяц.

Примеров таких проектов, важных для роста бизнеса и карьеры руководителя, в моем арсенале очень много. Но я бы хотел еще раз подчеркнуть важную мысль: когда руководитель занимается ежедневным менеджментом текущих проектов, у него нет времени на то, что он на самом деле должен делать.

Во-первых, через это проходили, пожалуй, все. Потому что руководитель организации или собственник это чаще всего самые экспертные, самые опытные специалисты в своей компании, которые съели собаку на реализации проектов.

Постоянный контроль дает им уверенность, что все идет по плану и нигде не возникнет пожара, который придется срочно тушить из-за чьей-то некомпетентности или безответственности. И поэтому вместо того, чтобы заниматься стратегией, они:

У такого руководителя есть глубокое убеждение, подтвержденное прошлым негативным опытом, что без его участия все развалится. Что доверять сотрудникам нельзя. Поэтому он де-факто становится и руководителем проекта, и бизнес-аналитиком, и даже ИТ-архитектором.

Но отсутствие делегирования не только не дает ему возможности заниматься его прямыми обязанностями по развитию, но и вызывает настоящий паралич у его подчиненных, ответствеггых за проект.

Они же не станут за один день более ответственными, инициативными, компетентными.

Они будут также продолжать приходить с уже случившейся проблемой на проекте. Мол, посмотрите, шеф, у нас тут были сложности с согласованием внутренних регламентов, так что сроки придется подвинуть. Или айтишники опять не дают нам ресурсы, так что виноваты они, а не мы. Или же у нас была высокая загрузка, отчеты, магнитные бури.

И будут также продолжать говорить тысячу и одну отмазку, вместо того, чтобы начать заранее предупреждать о рисках, предлагая аутсорс нужных спецов, меняя рамки проекта и т.д. Самостоятельно разбираться в спорных ситуациях, договариваться с другими подразделениями, а не эскалировать каждую проблему наверх уже по факту ее возникновения.

Они просто приходят и говорят, что что-то пошло не так, чтобы руководитель засучил рукава и пошел разбираться. Ну и как тут доверять?

Окей, может, тогда просто всех поувольнять? И нанять несколько крутых специалистов, которые умеют брать ответственность за результат. Вы можете попробовать, но это тоже не решит вашу проблему, и вот, почему.

Во-первых, ваши проекты уже идут, а поиск высококвалифицированного специалиста может занять месяцы. А еще это весомые инвестиции без какой-либо гарантии.

Многократно у своих клиентов я наблюдал истории, когда в штат искали проектного методолога, потратили огромные деньги и месяцы, но так и не нашли никого подходящего или найденные кандидаты в итоге принимали более интересный оффер.

Во-вторых, наверное, вы тоже сталкивались с такими ситуациями, когда найти опытного, крутого руководителя проекта удавалось, но… Спустя пару месяцев он уходил по собственному желанию. Почему так происходило?

Часто новому, высококвалифицированному специалисту трудно вписаться в компанию, потому что он привык к упорядоченному менеджменту. Ему с трудом даются мутные корпоративные правила игры, в которых он должен тратить огромное количество времени на согласование нужных ему решений, вместо того, чтобы заниматься интересными задачами. И он понимает, что профессиональный рост, за которым сотрудник и пришёл в компанию, здесь ему недоступен. И разгребать все эти авгиевы конюшни бюрократии с бесполезными телодвижениями ему совсем не хочется.

Крутые профессионалы не задержатся в компании, если понимают, что здесь снижается их эффективность и они не могут работать на 100% от своей мощности. Не могут быстро реализовывать проекты, чтобы пополнить свое портфолио и получить признание.

Если в вашей организации уровень бедствия в плане менеджмента высок, то найм нового, дорогостоящего профессионала – выкинутые на ветер деньги.

Представьте, что вы шеф-повар в большом ресторане. Вы можете быть самым опытным и талантливым поваром, но если на вашей кухне нет:

… то либо вы будете делать все сами и с каждым днем становиться все ближе к нервному срыву, либо ваши клиенты будут всегда недовольны, что рано или поздно приведет к закрытию ресторана.

К чему эта метафора? Наверное, вы уже догадались.

А теперь самое интересно: три кита такой системы, которая поможет вам если не доверять своей команде, то точно видеть и знать, что происходит на ваших проектах без постоянного участия, повышать эффективность руководителей проектов и их ответственность.

Это то, что дает руководителю организации абсолютное понимание, где мы сейчас находимся, где на проектах присутствуют отклонения, в чем их причина, насколько ожидания не соответствуют плану, к чему это может привести.

Такая отчетность дает понимание ситуации, чтобы быстро принимать нужные управленческие решение. При этом также важно понимать, что если в отчете по проекту слишком много данных, то внимание распыляется, и мы хватаемся за первую попавшуюся проблему. А нам, как руководителям, необходимо фокусироваться на каком-то действительно узком месте, критической задаче, чтобы быстро разобраться с причинами ключевых сдвигов.

Отчетность должна давать четкий ответ на вопрос – на какую проблему или риск руководителю важно обратить внимание прямо сейчас и что с ней делать. А еще она является залогом для точных, быстрых и своевременных решений.

Это способ реагировать на проблемы, отклонения и также быстро и своевременно принимать нужные решения. Встречи нужны, чтобы выслушать команду проекта, важных стейкхолдеров.

Если регулярные встречи не происходят, то есть риск упустить проблемы, которые не указаны в отчетности, поэтому отчеты и встречи работают в единой связке. Без встреч вы можете не узнать, что какие-то планы проектов нереалистичны, что кто-то кого-то недопонимает, что есть незадокументированные риски. То есть если отчеты показывают вам цифры и факты, то встречи – это способ почувствовать, что происходит в проекте такого, что не умещается в отчеты.

И именно встречи, которые проходят на базе прозрачных отчетов, дают возможность принимать уверенные решения по проектам, опираясь на мнение команды. Регулярные встречи по проекту позволяют сфокусировать внимание всех участников к какой-либо проблеме, дают возможность подготовиться к обсуждаемым вопросам и высказаться о том, что мешает выполнять свои задачи.

Это то, что дает возможность не определять в каждом случае, каждом проекте, кто и что должен делать, а делегировать на уровне роли – набора определенных ответственности, функций, полномочий. А еще отвечает на вопросы: что мы ожидаем от конкретного сотрудника, что он может требовать от других членов команды?

Распределение ответственности за конкретный результат проекта очень упрощает вход в сам проект, а также работу руководителя по постановке задач и контролю их исполнения. А еще в процессе реализации снижается вероятность, что какие-то результаты будут потеряны из-за того, что за них никто не отвечает или же что люди пассивно реагируют на срыв планов, так как не чувствуют свою ответственность. В случае абсолютного понимания своей ответственности они более склонны договариваться и включаться в решение проблем, нежели переваливать вину на другие подразделения или замалчивать отклонения.

В следующей статье буду разбирать подробнее, как все это внедрить и на что обращать внимание, чтобы все заработало без вашего постоянного включения.

Коллеги, приглашаю вас в свой телеграм канал, где я делюсь инструментами и практиками для успешной реализации проектов и внедрения изменений.