【Руководство】 Как ничего не делать в корпорации, расти по карьерной лестнице и увеличивать себе зарплату.

Расширенное руководство по корпоративному душнилову, избежанию реальной работы и повышению собственного заработка. Узнайте своих любимых коллег в этом тексте!

ЧАСТЬ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ, ИЛИ ПОЧЕМУ ВАМ СТОИТ СТАТЬ ВИРТУОЗОМ “ДЕЛАЮ ВИД, ЧТО ЗАНЯТ”

1.1. Смысл корпоративного душного поведения

Основная идея: вы хотите выглядеть крайне занятым, ответственным и незаменимым, но при этом стараться не утруждать себя реальной работой и всегда иметь возможность отвертеться, если что-то пойдёт не так.

Зачем это делать?

• Вы формируете имидж активного сотрудника, чьё время нарасхват.

• Вы контролируете свою загруженность и избегаете провалов, поскольку ничего серьёзного на себя не берёте.

• Вы становитесь “привратником” в процессах: с вами все должны согласовывать, договариваться, убеждать вас.

1.2. Главная цель — максимальная выгода при минимальных затратах

В любом коллективе важно, чтобы ваше присутствие казалось критически нужным. Если всё работает без вас, то и платить вам больше никто не стремится. Вместо этого вы создаёте неразрывную связь “только я знаю, как решить эти формальные моменты / кто что должен подписать / как правильно согласовать”.

1.3. Приём “включаешь внутреннего юриста и добиваешь по формальному признаку”

• Всегда задавайте кучу уточняющих вопросов.

• Выискивайте неточности в формулировках: “А тут нет даты”, “Где юридическая сила документа?”, “А кто вообще формулировал эту цель? Она не SMART”.

• Ссылайтесь на некие внутренние или внешние требования: никто не любит спорить, если это якобы “регламент” или “закон”.

1.4. Почему “корпоративное душнилово” помогает расти

• Руководство видит вас как цепкого “защитника интересов компании”, который не пропустит ошибку.

• Коллеги опасаются связываться с вами без нужды, ведь вы очень “глубоко проверяете” и заворачиваете всё, что не идеально оформлено. Это позволяет вам фильтровать только те задачи, которые вам по душе (или где есть потенциальная выгода).

• Чем более запутаны у вас согласования, тем сложнее от вас избавиться. Ведь так много процессов завязано на вас.

ЧАСТЬ 2. ТАКТИКА ПОСТОЯННОГО ЗАДАВАНИЯ ВОПРОСОВ И УТОЧНЕНИЙ

2.1. Как именно надо “задавать 300 вопросов в одном письме”

Идеальная форма — длинная таблица или чек-лист, вплоть до абсурда:

• “Каково точное написание фамилий всех участников, включая отчество, если есть?”

• “Укажите нормативные документы, на основании которых вы считаете, что нужно сделать так, а не иначе.”

• “Опишите желаемый результат в нескольких вариантах: оптимистичном, реалистичном и пессимистичном.”

Преимущества:

• Адресат потратит уйму времени, а вы формально “так стараетесь выполнить задачу качественно”.

• Если на часть вопросов он не ответит, у вас есть предлог “Не могу дальше действовать, нет всех данных”.

2.2. Что делать, если вам таки отвечают

Продолжайте искать новые пробелы и расхождения. “Ваши ответы не до конца ясны, давайте детальнее опишем…”. Важно не завершить диалог, пока это вам невыгодно.

2.3. Ошибка: согласиться со всем и пойти делать

Если вы согласились и сделали — вы лишаете себя огромного пространства для “покрайнего торможения”. Коллеги начинают думать, что вы и дальше можете быстро работать.

2.4. Синдром “есть смежные службы”

Если даже все ответы даны, вы можете сказать: “Нужно получить формальное подтверждение от бухгалтерии, безопасности, отдела риск-менеджмента”. Каждый из них может ответить нескоро, а вы лишь пожимаете плечами: “Я не могу этого ускорить, это их процедуры.”

ЧАСТЬ 3. НЕПОНЯТНАЯ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ — ВАШ СИЛЬНЫЙ СОЮЗНИК

3.1. Никогда не признавайте задачу чётко сформулированной

• Скажите: “Мне неясна ваша цель — какой конкретно результат нам нужен?”

• Даже если всё ясно, заявите: “Образ результата не уточнён, нет визуализации и чёткого списка критериев”.

• Ссылайтесь на “концептуальную несогласованность” и “непрописанный формат выхода”.

3.2. Выгода от “расплывчатой задачи”

• Никто не может укорить вас за просрочку: “Ну мы же до конца не определили критерии…”

• Можно потом менять трактовку: “Ага, мы в процессе выяснили, что хотим совсем другое”.

• Если подходить к вам с упрёками, вы скажете: “Но вы же не дали мне четкого описания!”

3.3. Вариант развития: просить 10 документов в разных форматах

• Пусть человек потратит время, перерабатывая свою задачу в презентации, текстовые описания, mind-map, диаграммы.

• Вы всё равно можете сказать, что чего-то не хватает.

• При этом вы выглядите усердным: вроде бы вы действительно стараетесь “вникнуть по максимуму”.

3.4. Ошибка: “Всё понял, начинаю работать.”

Вы тут же берёте на себя риск. С этого момента можно измерять скорость выполнения. Лучше держать задачу в подвешенном состоянии “уточняю, докручиваю, рассматриваю нюансы”.

ЧАСТЬ 4. РАЗБОР СИТУАЦИЙ, КОГДА ЗАПРОС НЕ ОТ ВАШЕГО НАЧАЛЬНИКА

4.1. “Я вообще-то не обязан это делать без согласования”

• Самый простой ответ: “У меня нет ни единого указания от моего босса.”

• Аргумент: “Если я потрачу время на вашу задачу, то не выполню то, что уже поручено — а приоритеты согласовывались выше.”

4.2. Формальный барьер

• Требуйте официального письма, либо звонка от вашего руководителя.

• Никто не любит бюрократию, поэтому часть людей сами откажутся от идеи вас вовлекать.

4.3. Как это помогает вам

• Вы не злодей, вы просто “подчиняетесь правилам”.

• Если человек пойдёт к вашему руководителю, а тот скажет “ок”, тогда вы переходите ко второму этапу: “Сроки сдвигаются, у меня много задач.”

4.4. Ошибка: “Ладно, попробую вписать это в свой график.”

Теперь у вас нет аргумента “это не согласовано”, и вы сами дали согласие. Готовьтесь: от вас потребуют результат.

ЧАСТЬ 5. НЕПРЕОДОЛИМЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ: “СЕРВЕР ЛЁГ, ПОЧТА НЕ РАБОТАЛА, МНЕ НЕ ЗВОНИЛИ”

5.1. Сервер упал, почта в спам — классика

• Если вы не ответили, “значит, письмо не пришло”.

• Если всё же говорят, что письмо точно дошло, отвечайте: “Оно почему-то было в спаме, я его видел только сегодня”.

• Если кто-то спрашивает: “Почему не позвонили?”, отвечайте: “А я думал, вы перезвоните, раз это было важно.”

5.2. Как это отражается на вашем имидже?

• Кажется, что вы не специально игнорируете, а просто технические проблемы подвели. Все же понимают, что техники — вещь непредсказуемая.

• Те, кто не хочет тратить свои нервы, оставят вас в покое или начнут добиваться нескольких подтверждений, что дополнительное общение им действительно нужно.

5.3. Ошибка: “Я всегда доступен, пишите и звоните.”

Если вы говорите, что вам можно дозвониться в любой момент, вы обнуляете этот канал “технических проблем”. Тогда уже не выйдет сослаться на глюки электронной системы.

ЧАСТЬ 6. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ СТРАХОВКА ОТ ВОЗМОЖНОГО ПРОВАЛА, ИЛИ КАК НЕ СТАТЬ ЖЕРТВОЙ “ЕЩЁ БОЛЬШЕГО КОРП. МУДАКА”

6.1. Получили мемо со сроками? Сразу пишите о риске сдвига

• “Мы проанализировали, что объём может потребовать дополнительных ресурсов.”

• “Вероятно, придётся синхронизироваться с другими отделами, а это непредсказуемо.”

• “Поэтому готовы ориентироваться на срок, но с оговоркой, что может быть задержка.”

6.2. Начинайте с вопросов, а не с работы

• “Уточните вот эти пункты, прежде чем я начну что-то делать.”

• В итоге, пока человек не наберёт всю кучу информации, вы формально бездействуете, но официально вы “ждёте ответа”.

6.3. Ещё один способ — сомнение в роли инициатора

• Спрашивайте: “А кто именно санкционировал ваше обращение? Мне важно понимать уровень приоритета.”

• Интересующийся пугается — вдруг действительно не согласовано на самом верху, и идёт сначала туда, что отодвигает сроки.

6.4. Встречи? Либо отклоняй, либо множь

• Если не хочешь ехать на встречу: “Повестка не сформирована”, “Тема не ясна”, “Я не вижу целей собрания.”

• Если хочешь показать занятость: устраивай 10 встреч подряд, желательно с пересекающимися тайм-слотами. Тогда никто не упрекнёт, что ты бездействуешь.

6.5. Добавление участников в переписку

• “Для полноты информации нужно мнение ещё десятка человек.”

• Все будут писать друг другу, кто-то обязательно пропустит письмо или затянет ответ.

• Вы лишь смиренно ждёте: “Мне хотелось выстроить прозрачную коммуникацию.”

ЧАСТЬ 7. ЗАЧЕМ НУЖЕН “КОМАНДНЫЙ ПОДХОД” БЕЗ ИМЕНИ

7.1. “Я сделаю” → “Мы разберёмся”

Как только вы говорите “я сделаю”, вы в ответе за это. Слово “мы” размывает границы.

Если вернётся запрос “Где результат?”, можно удивиться: “Так разве мы договорились, что именно я занимаюсь?”

7.2. Как избежать персональных претензий

• Распределяйте долю ответственности на всех.

• Упоминайте, что “Принять решение можно только коллегиально, ведь никто не назначен главным.”

• В случае успеха — подчёркивайте: “Мне удалось выстроить эффективную командную работу.”

7.3. Ошибка: проявить личную инициативу и активность

Если вы добровольно что-то возьмёте и сделаете быстро — все увидят, что вы вполне способны на реальную работу, а значит, завалят вас задачами или начнут контролировать.

ЧАСТЬ 8. КАК ЗАМЫЛИВАТЬ ОШИБКИ И СВАЛИВАТЬ ИХ НА УДОБНЫЙ “НЕДОСТАТОК ДАННЫХ”

8.1. Никогда не говорите, что у вас ошибка

• Вместо “у меня ошибка” используйте “такое развитие показало наши зоны роста”.

• Если на вас смотрят, говорите: “Это всё общая зона развития, мы не указываем на личные недостатки.”

8.2. Избегайте фразы “ошибки исправлены”

• Это сразу приглашение для проверки: “Серьёзно? Давайте посмотрим.”

• Лучше говорить: “Мы уже в процессе улучшений, скоро будет новое видение.”

8.3. Показывайте, что у вас итак нагрузка выше крыши

• “Чтобы внести эти исправления, придётся приостановить мой текущий проект, вы уверены, что это стоит делать?”

• Лишь немногие рискнут сказать “Да, всё бросай”.

8.4. Ошибка: честно признать вину

• Тогда вы “крайний” и в будущем будут на вас скидывать все проблемы, потому что “ты же уже один раз облажался, значит, следи ещё усерднее.”

ЧАСТЬ 9. КАК ПРИСВАИВАТЬ УСПЕХИ И ОТКЛОНЯТЬ ПРОВАЛЫ

9.1. Отказ от сроков, пока это возможно

• Чем позже вы подтвердите дедлайн, тем меньше формальных возможностей предъявлять вам просрочку.

• Если кто-то настойчиво требует дату, отвечайте: “Мы совместно должны прийти к пониманию временных рамок, один я не могу определить.”

9.2. Делаем так, чтобы все хотели с нами дружить и “договариваться”

• Внедряйте мелкие барьеры и условия: “Сначала отправьте подтверждение, потом я с радостью рассмотрю.”

• У людей складывается впечатление, что вы “пропускной пункт” — значит, с вами нужно быть в хороших отношениях.

9.3. Показываем, что без вас работа стоит

• Не передавайте никому инструкции, документы, соглашения, пока не получите явной отдачи.

• Так появляется чувство, что вы — единственный, кто владеет ключом ко всему.

9.4. Ошибка: “Да беру ответственность, давайте я сделаю”

• В итоге вся слава может перейти к другому — если вы провалитесь, а кто-то подсуетится и решит.

• Либо действительно придётся работать в поте лица, без возможности “мне никто не согласовал.”

ЧАСТЬ 10. ПРИЁМЫ ДЛЯ “Я ВЕЧНО ЗАНЯТ” И СОЗДАНИЯ ОБРАЗА НЕЗАМЕНИМОГО

10.1. Густой календарь

• Заполняйте его фиктивными встречами, длинными телефонными звонками, плановыми “брифингами”.

• Формально вы “не можете взять дополнительную задачу”, потому что заняты на 110%.

10.2. Многоступенчатые согласования

• Создайте визуальную схему: “Сначала отдел А, потом отдел Б, потом утверждение на уровне дирекции, потом я.”

• Никто не пройдёт эти круги быстро, значит, вы выглядите как вершина пирамиды, а не как рядовой исполнитель.

10.3. Регулярные рассылки о вашем прогрессе

• “Сегодня мы обсудили возможность уточнения деталей, вот протокол.”

• Все видят, что вы что-то делаете. Реально вы только написали отчёт о несуществующей активности.

10.4. Ошибка: забыть показать, что вы “столько всего ведёте”

Если вы будете молчать, коллектив решит, что вы ничем не заняты. Всегда нужно держать в уме: “Инициируй почасовые апдейты”, “Пиши итоги всех встреч”, “Добавляй всех в копию”.

ЧАСТЬ 11. РАСШИРЕННЫЕ СТРАТЕГИИ ПОЛНОГО ЗАТЯГИВАНИЯ ЛЮБОГО ПРОЕКТА

11.1. “Промежуточные результаты вместо готовых”

• Всегда давайте версию 0.1, 0.2, 0.3, каждую надо проверять.

• До версии 1.0 никто не дойдёт, потому что каждый раз находятся новые нюансы.

11.2. Многоступенчатый “контроль качества”

• Доказывайте, что в интересах компании надо несколько раз перепроверить на соответствие некоторым внутренним политикам, регламентам, стандартам.

• Никто не хочет брать на себя риск сказать: “Давай быстрее, без проверки.”

11.3. “Мне нужны ещё ресурсы, иначе не получится”

• Требование нанять дополнительных людей, привлечь консультантов.

• Пока их ищут, вы ждёте. Пока их обучают, вы ждёте. Потом запускается новый круг.

11.4. Ошибка: предоставить готовый результат без согласований

• Люди будут недовольны: “Почему ты не участвовал с нами в обсуждении?!”

• Можно было растянуть процесс, а вы всё сделали сами за три дня — значит, в следующий раз вас обяжут делать ещё быстрее.

ЧАСТЬ 12. КАК ПОДАВАТЬ СВОИ “СИСТЕМНЫЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ МАНЁВРЫ” КАК ЗАБОТУ О КОМПАНИИ

12.1. Рассказывайте о “защите интересов”

• “Я переживаю, чтобы в будущем не было штрафов или жалоб со стороны контрагентов.”

• “Нам важно соблюдать внутренние правила, я ведь думаю о репутации нашей фирмы.”

12.2. Ссылайтесь на корпоративные ценности

• “Лучше медленнее, но тщательнее. Это наш принцип качества.”

• Никто не любит спорить с “ценностями”, иначе их обвинят в безответственности.

12.3. Переключайте фокус на пользу компании

• Вместо того чтобы докладывать, что вы затянули сроки, говорите: “Мы глубоко проработали все риски и теперь можем предложить более надёжное решение.”

• Никто не будет ругаться за потраченные недели, если вы уверяете, что это уберегло их от потенциальных проблем.

12.4. Ошибка: признаться, что вы “всего лишь боитесь брать на себя ответственность”

• Тогда люди поймут ваш истинный мотив и перестанут доверять.

• Надо сохранять образ: “Я защищаю общие интересы, я только ради блага.”

ЧАСТЬ 13. КАК ПРОСИТЬ ПОВЫШЕНИЯ И УВЕЛИЧЕНИЯ ЗАРПЛАТЫ, ИСПОЛЬЗУЯ ТЕ ЖЕ ПРИНЦИПЫ

13.1. Утвердите свою незаменимость

• Перед тем как просить повышение, убедитесь, что все процессы максимально завязаны на вас.

• Приведите начальству примеры: “Если я уйду, кто будет держать этот массив согласований? Кто знает все эти юридические тонкости?!”

13.2. Мягко подводите к тому, что ваша роль — это сверхважная функция

• В переписках и на собраниях подчёркивайте: “Нужно, чтобы я проверил соответствие правилам, иначе есть риск штрафов”, “Я веду все три ключевых проекта.”

• Когда руководитель видит, что без вас путаются, он готов уступить вашим запросам о надбавке.

13.3. Обоснуйте выросшую сложность задач

• Скажете: “Раньше было достаточно одной подписи, а теперь требования усложнились, согласований стало больше.”

• Покажите, что объём бюрократической рутины возрос благодаря вашим же стараниям, но выставляйте это так, будто вы спасаете компанию от коллапса.

13.4. Заявите о возможном выгорании

• Говорите, что без расширения компенсации и обновления статуса вы рискуете “не потянуть всё это в одиночку.”

• Подчеркните: “Я полностью выкладываюсь на благо компании, но нагрузки столько, что я даже не успеваю отвечать на все вопросы.”

13.5. Формулируйте всё в позитивных и корпоративных терминах

• “Я хочу развиваться вместе с компанией, поэтому считаю, что мой вклад должен быть отражён и в материальном аспекте.”

• “Мы растём, задачи усложняются, и я готов продолжать прикрывать компанию, но адекватная компенсация очень важна.”

13.6. Как отреагировать, если в повышении отказывают

• Не принимайте отказ категорично. Говорите: “Понимаю, что сейчас непростое время, давайте составим план, какие показатели я могу достичь, чтобы вернуться к этому разговору.”

• Продолжайте тщательно поддерживать систему “без меня ничего не двинется”. Ситуация может измениться, и вы снова поднимете вопрос.

13.7. Пример наглядного “утяжеления” своей роли

• Создайте таблицу с “критическими точками” (каждая точка — отдельное согласование, проверка регламента, утверждение). Покажите, что на каждом этапе задействован только вы, и заменить вас непросто.

• Оцените каждый этап во “времени и риске”. Докажите, что вы экономите компании огромные ресурсы, и уже невозможно дальше работать без должного вознаграждения.

13.8. Секрет корпоративного успеха: руководитель не хочет лишних рисков

• Если вы устроитесь в другую компанию, здесь придётся перестраивать систему согласований. Это больно и хлопотно, значит, начальство предпочитает удержать вас доплатой или повышением.

• Выглядите при этом лояльным: “Я очень ценю нашу совместную работу, но мне тоже важно, чтобы мои заслуги были отражены в должности и зарплате.”

ЧАСТЬ 14. СОВОКУПНАЯ ЛОГИКА: ПОЧЕМУ ВСЯ ЭТА СИСТЕМА РАБОТАЕТ

14.1. Управление восприятием vs. реальная работа

В большом коллективе часто воспринимают то, что “кажется” трудоёмким, как более важное. Вы приукрашиваете процессы, вставляете миллион барьеров и согласований, создаёте иллюзию постоянной занятости. Начальство видит “масштаб” вашей деятельности и убеждается, что вы заслуживаете большего.

14.2. Нет риска быть пойманным на лени

Ведь формально вы всё делаете по правилам, а задержки вы объясняете тем, что вы же всё время страстно стремитесь к идеалу, защищаете интересы компании, проверяете всё “до последней мелочи”.

14.3. Люди сами бегут от вас и не грузят задачами

Вы не злитесь и не отказываетесь в лоб — вы просто усложняете процесс, задаёте кучу уточнений, просите согласование, требуете формальные гарантии. Проще не трогать вас лишний раз.

14.4. Повышение: финишная цель

Когда вы уже утомили всех своими процедурами, настал момент просить надбавку и повышение. Обычно это решается между вами и начальником, который понимает: “Пусть лучше он продолжит это делать, чем мы будем перестраивать весь процесс.”

ЧАСТЬ 15. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ НОВИЧКОВ, МЕШАЮЩИЕ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА

15.1. Излишняя прямота и честность

Говорить: “Да нет, это легко делается за два дня” — самый короткий путь стать “рабочей лошадкой”.

15.2. Стремление помочь, даже если не просили

От таких “добряков” ожидают инициативы, а потом нагружают задачами. Вам это не нужно, если хотите “правильно” расти без лишней ответственности.

15.3. Извинения и признание в некомпетентности

Если вы публично сказали, что что-то не знаете или ошиблись, люди почувствуют, что вас можно уличить и убедить в необходимости делать работу тщательнее. Гораздо лучше говорить: “Мне нужны дополнительные вводные”, “Нужно время на подготовку.”

15.4. Открытое саботирование

Если вы слишком явно игнорируете работу, видно, что вы ленитесь и “проблемный сотрудник”. Нужно сохранять образ “Я душой болею за успех, поэтому всё долго согласую.”

15.5. Неправильное поведение при обсуждении зарплаты

Грубое вымогательство денег (“повышайте мне оклад или ухожу”) может отпугнуть начальство и обрушить ваш тщательно выстроенный “имидж порядочного профессионала”. Гораздо эффективнее “завуалировать” в заботе о компании и сообща искать выход.

ЧАСТЬ 16. ИТОГОВЫЙ РЕЗЮМЕ: КАК ОБЪЕДИНИТЬ ВСЕ ПРИНЦИПЫ И НЕ ЗАВАЛИТЬСЯ

16.1. Создавайте видимость непрерывного контроля

Всегда пишите письма, составляйте протоколы совещаний, добавляйте людей в копии. Пусть все думают, что вы очень плотно “ведёте” процесс.

16.2. Заранее обустраивайте систему доказательств вашей ценности

Распределяйте согласования, документы, пароли и ключи так, чтобы без вашего личного участия ничего нельзя было завершить.

16.3. Периодически демонстрируйте “небольшие результаты”

Отдавайте людям пару мелочей, которые кажутся значительными, — чтобы вам верили. Но ничего глобального, где могли бы реально оценить скорость и качество вашей работы.

16.4. Просите повышения, когда вы на пике незаменимости

Именно тогда все поймут, что проще дать вам больше денег, чем лишиться и потом разгребать созданную вами же бюрократию.

16.5. Называйте свои действия “стратегическим подходом”

Если кто-то упрекнёт вас, будто вы искусственно усложняете процессы, говорите: “Я смотрю в корень, у меня системное видение, я учитываю все возможные факторы.”

Коротко о главном：
Нигде открыто не отказываться от работы, везде демонстрировать внимательность, заботу о деталях, постоянную занятость, а при этом тормозить любые процессы, которые вам невыгодны.
Вся энергия уходит на то, чтобы люди верили в вашу незаменимость и не нагружали вас лишними обязательствами. И когда придёт время продвигаться по карьерной лестнице или просить прибавку к зарплате, у вас будет достаточно “рычагов” и доводов, почему компания не может себе позволить потерять столь педантичного и важного сотрудника.

Дисклеймер: это текст — большая шутка, основанная на интервью с коллегами из крупнейших российских корпораций, где они рассказывали, какими приемами пользуются они и какие приемы использовали против них.
Если против вас используют эти приемы — приходите к нам на практический курс по управлению через переговоры и решение конфликтов в "Есть контакт".