Как работать с «токсиками» и сохранять мотивацию в команде на сложных проектах

Директор проектов IBS Диана Непокойчицкая поделилась своими лайфхаками для менеджеров и руководителей проектов по созданию и поддержанию благоприятной атмосферы в команде даже в самых неожиданных и неприятных ситуациях.

В первую очередь установите четкие цели и ожидания для каждого члена команды. Это поможет сотруднику понять свою роль на проекте, увидеть свой вклад в общее дело и отслеживать прогресс по задачам. Не понимая, как идут дела и насколько приблизился к завершению проекта, сложно сохранять мотивацию на длительном отрезке времени.

Старайтесь максимально визуализировать важный контекст, который вы транслируете на команду. Для этого создайте единое пространство проекта, где будут храниться важные материалы в доступе у всей команды: устав проекта, карта коммуникаций, основные термины и определения, оргструктура, зоны ответственности каждой роли, график отпусков, реестры заинтересованных сторон, рисков и требований, инструкции и прочее.

Из личного опыта рекомендую руководителям добавлять на старте проекта артефакт недоступности стенда и проблем, блокирующих работу, — BLOCK LIST. Важно договориться с командой сразу фиксировать даты и время простоя или назначать ответственного и объяснить, что этот артефакт будет общим «спасательным кругом» и весомым аргументом в момент обсуждения сроков проекта.

Не менее важно настроить инфраструктуру управления задачами, выбрав удобный инструмент планирования, оценки, мониторинга и контроля прогресса. Доски и диаграммы помогут лучше понять статус задач, зависимости и приоритеты. Если команда опытная и у вас есть возможность выбора инструментария для ведения проекта — спросите на общей встрече у команды, что они предпочитают, или презентуйте те инструменты, которые уже выбрали, аргументируя их преимущества.

Общие регулярные встречи с командой могут стать как катализатором успеха, так и источником хаоса и потери времени. Небольшой совет руководителям проектов: после каждой встречи с командой ставьте себе виртуальный балл эффективности, например, по 10-балльной шкале. Если эффективность встречи меньше 6-7 баллов, подумайте, как скорректировать формат. На регулярные статусы команда должна приходить подготовленной и точно понимать план встречи и тайминг.

Следите, чтобы регулярные встречи с командой не превращались в постоянное обсуждение проблем и поиск решений. Хорошая практика — отводить в начале или в конце встречи 3-5 минут на информирование об общем статусе проекта и численных метрик в разрезе задач. Руководитель показывает план, ожидаемый результат на текущий день и фактический результат. Такой подход помогает сформировать у команды общее представление о том, куда и зачем мы движемся, повышает уровень осознанности и вовлеченности в проект как единый организм.

Помните, что вы как руководитель ответственны за управление конструктивным диалогом и эффективностью встреч: экспериментируйте, не бойтесь внедрять оригинальные правила и вовлекать команду.

После качественной упаковки и тонкой настройки всех организационных моментов перед руководителем проекта стоит задача — работа с мотивацией команды.

Давайте обратную связь каждому члену команды, отмечая успехи и предлагая способы улучшения его работы. У нас в IBS есть такое внутреннее правило: «Хвалим публично, ругаем лично».

Публичное признание достижений может стать мощным стимулом для продолжения работы на высоком уровне энергии. Поэтому, когда кто-то из членов команды показывает крутые результаты, я обязательно отмечаю это на встречах или в общем чате, не забывая про эмоциональные гифки и мемы на тему триумфа.

Вторую часть правила «ругаем лично» предпочитаю применять по ситуации, так как в некоторых случаях открытая позиция может являться инструментом повышения дисциплины и роста команды.

Например, мне на почту еженедельно приходят отбивки по ошибкам списания времени сотрудников команды. Три-четыре сотрудника из команды допускают ошибки списания или вовсе забывают заполнить табель. Это мелкий и массовый недочет, который относится исключительно к дисциплине.

Я добавила в чат рубрику #что_за_дела в виде прикрепленного скриншота с ФИО и ошибками списания, которые система выделяет неприятно красным цветом. Сотрудники быстро реагируют, отписывают в чат «исправляю» или «поправил». На следующей неделе ошибка чаще всего не повторяется. Если табель не заполнил только один сотрудник, пишу ему одному в личку.

Чтобы предотвратить повторение ошибок отдельных сотрудников другими участниками команды, я делаю так.

Сначала обсуждаю ошибку один на один с тем, кто ее совершил. Вместе мы находим решение, договариваемся, что нужно сделать, чтобы она больше не повторялась. После этого пишу в общий чат пост в виде напоминания или просьбы о проверке, чтобы исключить повторение кейса у других. Иногда собираю несколько ошибок от разных сотрудников и объединяю задачи, что особенно полезно в моменты массового ревью.

Тактичный подход к ошибкам приносит свои плоды — сотрудники реже повторяют ошибки коллег. Они с пониманием и доверием относятся к такому формату, догадываясь, что напоминания приходят не просто так.

Важно поощрять сотрудничество внутри команды, создать культуру, где каждый может делиться своими идеями и опытом. Причем не просто давать высказывать идеи, а действительно применять лучшие из них. Это даст сотрудникам ощущение того, что они не просто исполнители, от которых ничего не зависит, а полноценные члены команды.

В моменты личного цейтнота или когда понимаю, что команде не хватает сплоченности, я включаю правило автономности. Таким образом, примеры ответов выглядят так:

Чтобы избегать выгорания, нам всем требуются отдых и смена фокуса внимания. Если не знаете, с чего начать — начните с себя, аккуратно подавая пример остальным. Поощрение здорового образа жизни и предоставление возможностей для отдыха помогут избежать выгорания и сохранить энергию.

Например, поделитесь на общей встрече своим новым хобби, уделяйте на встречах 3-5 минут разговорам на отвлеченные темы. Интересуйтесь, чем живут коллеги, как проводят время после работы? Сколько у них животных? Какой спорт предпочитают? В какие игры играют? И многое другое.

Начните общую встречу в понедельник с вопроса «Как я провел выходные?» Если, конечно, часть вашей команды в эти выходные не перерабатывала.

Проявите уважение и заботу к сотрудникам команды и тщательно проработайте вариант замен или полной автономности на период их отпусков, чтобы не беспокоить и дать возможность полноценно сменить фокус внимания с рабочих задач.

Такой базовый комплекс поможет руководителю и его команде трансформировать понятие «сложного проекта» в интересный и перспективный.

Смена управления в середине проекта — нештатная ситуация. Причины могут быть разные:

Вот несколько рекомендаций, которые будут полезными, если вас назначили руководителем проекта в период активной реализации.

Начните с установления контакта с командой. Расскажите о своих целях и задачах, будьте готовы выслушать и учесть мнение каждого участника команды.

Распределите обязанности, чтобы каждый участник понимал свою роль в проекте и чувствовал ответственность за выполнение задач. Важно позаботиться о том, чтобы все сотрудники были заняты релевантными задачами, отсутствовали простои или бесконечные переработки, а обязанности были распределены в соответствии с ролевой моделью.

Поддерживайте открытую коммуникацию, прислушивайтесь к мнениям участников команды, поощряйте сотрудничество и подавайте пример позитивного поведения. Одной из важнейших задач руководителя для действующей команды является сохранение атмосферы, способствующей продуктивной работе.

Когда руководитель и исполнитель понимают свои задачи, допустимые границы и зоны ответственности, работа строится комфортно для всех сторон. Иногда даже в середине проекта такие базовые вещи требуется выстраивать с нуля.

Токсичный сотрудник — человек, который негативно влияет на атмосферу в команде, мешает продуктивной работе коллег и вносит разлад в коллектив. Действия такого сотрудника несут риски для проекта и отравляют рабочую среду.

Ключевые признаки токсичного сотрудника:

Важно начать с откровенного разговора, чтобы выяснить причины негативного поведения сотрудника и предложить конструктивные решения. Затем нужно установить четкие границы, обозначить ваши ожидания и вместе поставить дедлайн на изменение. В некоторых случаях можно поговорить отдельно с остальными участниками команды, попросить их внимательно и разборчиво реагировать на высказывания токсичного сотрудника. Если ситуация выходит из-под контроля, стоит обратиться за помощью к HR.

Однозначно в этой ситуации понадобятся терпение руководителя и готовность принимать решительные меры вплоть до диалога об увольнении.

Главное помнить, что вы не одиноки в решении подобных ситуаций и всегда можете обратиться за советом к своему руководителю. Каждый управленец рано или поздно сталкивается со сложными сотрудниками, ведь работа с людьми — неотъемлемая часть нашей деятельности.

Каждый руководитель в то же время и сам является подчиненным. Если возникают проблемы во взаимодействии с вашим руководителем, то могу посоветовать следующее.

Начните с открытого диалога с руководителем, постарайтесь понять причины его действий и объясните свою позицию. Расскажите, что именно вас не устраивает и какие проблемы вы видите, если ничего не менять.

Важно, чтобы диалог закончился на конкретных договоренностях или же вы оба пришли к взаимопониманию и не имели друг к другу вопросов. Старайтесь исключить любую недосказанность.

Также советую в качестве подготовки к разговору провести небольшой самоанализ, мысленно ответьте себе на вопросы:

Если по итогам разговора вы не пришли к взаимопониманию, обратитесь незамедлительно к своему HR.

Причин невнимательности может быть бесчисленное множество, от личных обстоятельств, которые носят временный характер, до слабо корректируемой истории, когда это черта личности сотрудника. Если речь о первом, то перед тем, как предпринимать действия, дайте сотруднику время на решение своих вопросов. В любом случае поиск решений должен быть сформирован руководителем только после открытого обсуждения этой точки роста с сотрудником.

Если невнимательность носит системный характер, то улучшить навыки концентрации и внимания помогут конструктивная обратная связь и наставничество, совместная разработка плана работ, ротация задач, обучение и развитие сотрудника через дополнительные курсы и в целом создание комфортной и понятной рабочей среды. Также важно убедиться в том, что вы одинаково с сотрудником понимаете цель, приоритеты задач и результаты его работы.

В заключение хочу сказать, что мотивация и работа с командой — это не просто задача, а искусство, требующее внимательности и чуткости. Создавая атмосферу доверия, поддержки и открытости, мы можем вдохновлять своих сотрудников на достижение новых высот. Каждый маленький шаг в этом направлении может привести к большим изменениям.