Как найти и «вырастить» менеджера по продукту

О чем спрашивать джуниора на собеседовании? Как понять, способен ли человек быстро учиться? Как провести новенькому качественный онбординг? Марат Михайлов, руководитель продукта сервиса Работа.ру, рассказал, как в компании нанимают и «растят» новых сотрудников.

Недавно Работа.ру выяснила у российских компаний, насколько им важно высшее образование у будущего сотрудника. Результаты были интересные: абсолютному большинству (75%) оказался важен релевантный опыт и навыки работника. И всего 13% сказали, что им критично наличие высшего образования. Статистика говорит о том, что времена изменились: наличие диплома имеет меньшее влияние на принятие решения и скорее помогает немного структурировать картину для составления четкого портрета соискателя.

Например, если человек учился на физика, то это дает основания предполагать, что он мыслит как технарь, и у него, скорее всего, более академичный подход к решению задач. Если кандидат окончил журфак, значит, скорее всего, он гуманитарий и у него свои сильные стороны, например, более развиты коммуникативные навыки. Иногда бывает диссонанс: например, человек учился на юриста или лингвиста, а резюме прислал на должность продакт-менеджера. Почему человек так кардинально решил поменять свою жизнь? Это повод не отказывать кандидату, а поговорить с ним. А тому, кто проводит собеседование, возможно, что-то подкорректировать для себя, в своей картине мира.

В моем представлении, продакт-менеджер в IT должен понимать техническую часть, но не обязательно глубоко: в подавляющем большинстве случаев нет нужды быть специалистом в том, как написан программный код, достаточно понимать общую концепцию взаимодействия элементов. Важно уметь мыслить на различных уровнях абстракции, а данный навык не определяется типом образования и может быть доступен и технарю, и гуманитарию. Если продукт технически несложный, а у человека хорошие soft skills, он вполне способен донести до разработчиков, как концептуально должен работать продукт, какие задачи решать, какие сценарии отрабатывать. Если же продукт более специализированный, направленный на решение сложных технических задач, то, конечно, и у будущего продакта хотелось бы видеть технический бэкграунд — возможно, даже опыт разработчика. Без этого ему будет тяжело.

Если у человека есть задатки, то при определенном уровне самостоятельности и вовлеченности он может вырасти из джуниора за год-полтора активной практики.

Сложно определить на собеседовании, как быстро вырастет кандидат, но можно по ощущениям оценить потенциал человека и то, насколько он вам подходит. Кандидат может чего-то не знать или волноваться, но лично я больше смотрю на то, насколько он структурировано отвечает, насколько уверен в себе (не путать с самоуверенностью) и имеет позитивный mindset. Я обращаю внимание на его жизненную энергию, потому что продакт должен быть человеком проактивным, не «вялым». На то, как кандидат строит свою коммуникацию, насколько он внимательно слушает, насколько четко понимает вопросы, задает ли сам какие-то дополнительные вопросы, как их формулирует.

Если перед вами джуниор, у него может быть не так много релевантного опыта. Но вам в первую очередь нужно понять, готов ли человек брать на себя ответственность, насколько он самостоятельный, автономный. Чтобы лучше его узнать, помогает разговор о разных ситуациях из его работы и жизни, понять, какая у него была мотивация в том или ином случае, чем он руководствовался, когда принимал решения. Из всего этого складывается впечатление, насколько потенциальный кандидат в дальнейшем сможет самостоятельно вести задачи.

Ну и, конечно же, важно понять, насколько человек способен быстро обучаться. Я думаю, нужно смотреть на внутреннюю мотивацию — те самые «горящие глаза», которые трудно не заметить, а еще — что делает кандидат, чтобы стать профессионалом.

Специалиста любого уровня (разве что за исключением стажеров) нужно показывать команде. Первое впечатление может быть и обманчивым, но если сразу есть какие-то стоп-факторы, то, по моему опыту, история обычно не складывается. Человек либо уходит в другую команду, либо покидает компанию после испытательного срока. Такое иногда случается, особенно когда кандидата приняли, но по каким-то причинам не было разговора с командой.

Нужно как можно плотнее выстроить работу с новичком на первых порах: ставить задачи, регулярно сверяться по результатам, обсуждать четкие сроки. Давать фидбэк, не дожидаясь, пока закончится испытательный срок, и мягко подталкивать сотрудника к тому, чтобы он всё больше и больше брал ответственности на себя. Можно начать с небольших задач и, постепенно поощрять действовать автономно и проактивно.

Бросать человека в море, когда он не умеет плавать, — это иногда работает, но зачастую малоэффективно. Автономность приходит постепенно, когда руководитель видит первые результаты работы и понимает, в чем человек силен, в чем он может расти, что он может делать самостоятельно. Тем не менее на каждом этапе должны оставаться регулярные замеры, обратная связь.

Цель руководителя продукта — не только найти правильного кандидата, но и заинтересовать его задачами. Эти задач�� должны соответствовать конкретному типу менеджера и его бэкграунду. Также важно, чтобы человек имел потенциал с ними справиться, но при этом они представляли для него определенную сложность, бросали вызов и добавляли азарта.

Сервис Работа.ру хоть и давно на рынке, тем не менее мы всё время ищем какие-то новые модели роста. Есть задачи, направленные на улучшение текущего продукта. Есть и другие направления, в которых нужно постоянно искать точки роста, проводить эксперименты, тесты, изучать новые возможности.

Есть техническое направление. Оно подойдет как раз для продактов с техническим бэкграундом: в этих задачах нужно докопаться до глубинных вещей в продукте, провести оптимизацию в логике работы, алгоритмах. Если говорить именно про продуктовые запуски, то сейчас мы сфокусировано развиваем мобильное приложение, видим в нем точку роста. Также мы запускаем новые вертикали, поэтому это может заинтересовать кандидатов, которые хотят поучаствовать в проектах, имеющих потенциал изменить рынок.

Мы также активно работаем в направлении b2b: стараемся опережать и создавать тренды, находить новые варианты для развития продукта с учетом текущих потребностей наших клиентов, рыночной ситуации. Задачи у нас найдутся под разные профили специалистов.

На мой взгляд, быстрее и эффективней всего специальности «продакт-менеджер» обучаются люди с менеджерским бэкграундом — те, кто уже занимался управлением проектами, управлением людьми. Плюс это люди, которые имеют опыт в разработке. Они уже находились по ту сторону баррикад, работали с заказчиком. Соответственно, они знают изнанку процесса, им проще понять, как все устроено.

Если говорить о потенциальных сложностях в освоении профессии, то, по моему опыту, людям без технического образования довольно сложно дается понимание статистики. Но без этого предмета не обойтись: продактам нужно проводить эксперименты, понимать, что такое статзначимость. Даже если на пальцах пытаешься объяснить логику, там всё равно довольно высокий уровень абстракции, и ученикам не всегда просто в этом разобраться.

Помимо работы, я читаю часть лекций на курсах для продакт-менеджеров. На мой взгляд, самый эффективный способ обучения — это практика и реальные кейсы. На их примере можно показать, как теория дает пользу в реальной жизни. Хорошее упражнение — представить, что вы уже управляете знакомым вам продуктом. Подумать, что на ваш взгляд стоит изменить, а главное — зачем. Чем больше вы проделаете таких ментальных упражнений, тем осознанней будете подходить к процессу продуктовой разработки в будущем.