«Нам нужно было мотивировать коллектив из 15 айтишников за 150 долларов»

Опыт введения геймификации в веб-студии.

Сооснователь и генеральный директор веб-студии Seoz.Pro Юлия Сотникова написала для vc.ru колонку о том, как бизнесу внедрить геймификацию, какие результаты она принесла студии и из-за чего игра может провалиться.

За $150 нам нужно было мотивировать коллектив из 15 айтишников и получить прибыль. Миссия невыполнима.

Компания расширялась: за месяц коллектив увеличился с 10 до 20 человек и продолжал расти. Первой идеей для сплочения и мотивирования была геймификация. Но слова «Делу время — потехе час» и другие народные мудрости вселяли сомнения: играть ли в игры или ограничиться премиями, процентами и надбавками. Но душа хотела нового, а молодой коллектив жаждал зрелищ больше, чем хлеба.

Наша игра разделилась на два направления: с пользой и без.

С пользой для компании:

Для фана мы предложили сотрудникам киноклуб и спортивные соревнования.

На выходных команда смотрела фильм, предложенный одним из участников, а потом обсуждала его за чаем и печеньем. Хорошо было бы добавить попкорн, но такая идея вовремя не пришла. Когда все участники пересмотрели фильмы, проводилось голосование и победителю доставалась переходящая статуэтка «Оскара» и шоколадки.

Минус был в том, что цикл порой затягивался на несколько месяцев. 15 участников и 15 фильмов равны 15 неделям — так можно забыть, что смотрели. Голосование было анонимным.

Мы проводили и командные спортивные соревнования: теннис, карточные игры, игра «Собери слово» и игра на правописание. Слова были каверзные, и чаще в них выигрывали программисты, чем маркетологи.

Участники могли принести еду собственного приготовления и получить пять баллов. Чего мы только не попробовали за четыре месяца: были блинчики, пирожки, паста, салаты и даже самогон.

Мотивация, поощрения, статус, вознаграждение — цели геймификации обычно звучат так. Но думать нужно не понятиями, а вещами и цифрами. Если что-то нужно внедрить, то всегда спрашивайте, зачем это делать и как измерить результаты. Начнем с конца: что предложить и что получить. Цель вашей геймификации — лояльность, мотивация, удержание сотрудников и экономия на зарплате.

Вознаграждение. Оно всегда должно быть денежным, желательно больше средней зарплаты в компании (это мы поняли, набив шишки). Люди любят игры со статусными призами, это как закон телевизионных шоу: чем ценнее приз, тем интереснее. А лучше, когда деньги прямо в студии достают из сейфа и отдают победителю или он уезжает со съемок на новом авто.

Обязательно покажите людям деньги или другие материальные ценности: они должны знать, ради чего стараются. Не награждайте бейджиками и грамотами: люди увольняются и оставляют эту макулатуру на рабочих местах. А вот брендированный Power Bank, тостер или микроволновку дарить стоит: сотрудник заберет приз домой, и лоялен будет не только он, но и его домашние: вы помогаете им по хозяйству.

Статус. «Победитель получает все» — это плохая идея. Система геймификации вводится не для того, чтобы мотивировать лидеров, а чтобы увлечь отстающих. Первые наши попытки ввести лидерборды провалились, потому что сражались за первое место лишь двое, а остальные, запасшись попкорном, следили за этим зрелищем.

Между лидерами была разница в два-три балла из 150 максимальных, и победитель определялся в последние часы. Стоит ли говорить, что в тот день никто ничего не сделал. Все следили за соревнующимися: кто из них в последнюю минуту допишет статью, сбегает домой за салом домашнего засола и заработает решающие пять баллов. Тот день все запомнили надолго. Не повторяйте ошибок — поощряйте всех, кроме последнего места, и тогда никто не захочет стоять в конце списка.

Поощрения. Хвалите сотрудников за каждый шаг. Делайте это при остальных — на пятиминутках или специальных собраниях. Выдавайте медальки или бейджи, но сами по себе бейджи не несут никакой выгоды: хоть самоклейки на рабочую технику, хоть награды с «мокрой печатью» компании — все будет восприниматься скептично.

Мы давали награды шоколадками. Выиграл мини-сражение — получи шоколадку, поделись ею или съешь сам. Так что в нагрузку к медалькам давайте сладкое — так отцы семейств и степенные дамы не будут называть ваши игры детским садом и не заметят, как сами запрыгнут в песочницу.

Мотивация. Это самое главное. Сперва думайте о своей мотивации, а не о мотивации работников: их много, а вы один. Зачем вам то, что сотрудник прочитает 50 книг? Он потратит ваше время: не сомневайтесь, он мог бы поработать внеурочно, но вместо этого вечером читал. Прокачается и уйдет на большую зарплату к конкурентам.

Соотносите затраты на сотрудника с выгодой, которую он приносит. За месяц вы получите три статьи в блог, систему мануалов — и все это не из-под палки, а добровольно. И еще о текучке кадров: в разгар сражения никто с поля боя не сбежит, ведь кто же выходит из игры, не доиграв до конца. У нас даже на больничный никто не выходил в это время.

Бейджиками и лидербордами нынче никого не удивишь. Это те же завуалированные грамоты «За мужество» и медали «За трезвость», просто слова звучат новее. «Поколение игрек» этого не помнит, их можно соблазнить, а вот те, кто постарше, будут морщиться и отсиживаться в углу. Все хотят реальную конфету — денежное вознаграждение.

Первый наш бюджет был $150 — эти деньги должны были пойти на покупку удобного офисного кресла. Понимаю, удобные кресла должны быть по дефолту, но покупка всех разом не вписывалась в бюджет, а если бы кресло купили одному сотруднику, это было бы обидно и непонятно для других. Решили его разыграть. Так мы играли два месяца, и это были не командные игры.

В дальнейшем коллектив разбился на команды, и поощрениями были походы в боулинг, театр, кино с дальнейшими посиделками в кафе. Проще говоря, деньги пропивали.

Что мы получили за четыре месяца для компании:

Как развлекались на протяжении года:

Хорошие результаты? И да, и нет: финансовые затраты были небольшими, но затраты времени — колоссальными. Для проведения геймификации не подойдет сотрудник отдела кадров, потому что у него нет авторитета — подавать пример должен руководитель. И как только ему надоест «детский сад», геймификация прекратится. Можно нанять профи, например агентства «Геймтрек» или «Пряники», но этот вариант не назовешь бюджетным.

Дороговизна. Особенно печально, когда бюджет ограничен, а за пример вы берете проект студии с собственной CRM, в котором участвовали дизайнеры, несколько менеджеров и с десяток программистов. Яркий пример — компания Netpeak. Разрабатывали свою систему и в «Сибириксе», а одна российская студия создала свой вариант «Монополии». Множество метрик. Бейджи, рейтинговые доски, баллы за соревнования. Если участвует более 30 человек, то нужна CRM.

Постоянное присутствие и изменения. Нужно постоянно внедрять новые задачи, чтобы не угас азарт: турниры по настольному теннису хороши только первые три месяца, на четвертый придется купить аэрохоккей.

Дает задания и проставляет баллы рядовой сотрудник без авторитета. Сам руководитель должен тщательно продумывать систему оценивания, чтобы не было заявлений: «А почему у Тани пять баллов за чек-лист, а у меня всего три, я же над ним все выходные сидел».

Геймификация требует затрат на поддержку и отвлекает сотрудников от реальной работы.

У вас сложная система игры: проект вы называете миссией, написание отчета — квестом. Люди не любят подмены понятий.

В качестве приза вы обещаете сотрудникам то, что им и так положено. Одна фирма за внеурочную работу команд покупала печенье, чай и кофе или оплачивала 10% еды сотрудника, если он заказывал ее в кафе. Скидка 10% — это мало, и для большинства сотрудников будет унизительно подходить с чеками из кафе к бухгалтеру. Позаботьтесь, чтобы вознаграждение не выглядело «подачкой».

Это надоест. Вы не сможете сгенерировать достаточное количество идей на полгода, год и два вперед.

Вы захотите охватить всех и вся. Геймифицируйте процесс за процессом — сначала трудовую дисциплину и только ее. Потом уже приступайте к другим этапам: записи в блоге, презентации, продажи.

Отличников поглотит серая масса. Кто везет, того и погоняют — в конце ваших лидеров в командной игре ждет непосильная ответственность за команду, а рейтинговые таблицы в личном первенстве будут восприниматься как способ выявить «паршивую овцу».

Конфликты. Если коллектив разбить на команды, напряжение будет между ними, а если соревнование личное — между тройкой лидеров. Остальные будут наблюдать поодаль. Нужно быть крутым медиатором, чтобы вовремя вмешиваться и пресекать это.

Геймификация — это фан, удовольствие от прохождения уровней, формирование лояльности. Но она может нанести вред: сотрудники будут отвлекаться от работы, подставлять друг друга, а неформальные лидеры могут вовсе саботировать процесс, как было и в нашем случае.

Работа сама по себе геймифицирована: с прохождением определенных уровней у вас растет зарплата (бейджи), количество подчиненных и ответственность (лидерборды). Вводить новые процессы или просто премировать сотрудников — личный выбор руководителя.

И напоследок несколько идей для геймификации в ваших компаниях — на себе не пробовали, но вдруг у вас получится.

Инструменты:

Идеи:

#маркетинг