Как увеличить чистую прибыль компании на 31%, правильно рассчитав LTV? Новый метод расчета

Здравствуйте. Меня зовут Илья Азаев. В предыдущем кратком посте я писал про то, что почему так важно понимать потребности целевой аудитории

Сегодня мы будем разбирать реальный кейс, компании в которой я работал директором по маркетингу. Но для углубления в сути расчета нового метода LTV(a), давайте пройдемся кратко по азам.

LTV — Life Time Value — Пожизненная ценность клиента. Это прибыль, которую приносит клиент за время его жизни с компанией. Этот показатель говорит о том, насколько хороша окупается приобретение клиента с рынка, а также насколько компании выгодно работать с клиентом в долгосрочной перспективе.

Но, как показывает современная практика, он не всегда корректно отражает действительную картину из-за того, что у каждого продукта своя наполняемость, а у каждой составляющей продукта своя себестоимость. Понимание этого помогло сформулировать скорректированный показатель, который получил название LTV(A).

LTV(A) — Life Time Value of Active — Пожизненная ценность «актива» компании.

Из общепринятого понятия:

Новое определение «актива» во многом отражает суть данного понятия, но скорее раскрывает не перспективу, а факт. «Актив» — это составляющие продукта, пользующиеся спросом, доходы которых значительно превышают затраты на их содержание.

Внутри пакета основного продукта есть составляющие, которые приносят значительно больше прибыли при том же объеме переменных затрат на их содержание, а есть те, что потребляют гораздо больше ресурсов, чем приносят в итоге денег. Для того чтобы отделить одни от других, нужно уметь правильно оценивать сколько времени, денег и сил уходит на содержание каждой составляющей внутри пакета основного продукта и насколько целесообразно держать пакет именно в этом наполнении. Именно это мы сегодня разберем.

Я руководил отделом маркетинга в Строительно-отделочной компании, текущий ремонт эконом класса. Средний чек по новым клиентам 289 т.р. (без материалов). Средняя выручка на 1 клиента 305 т.р. в год. 2016 год: оборот по данному направлению составил 48,6 млн, операционная прибыль: 22,1 млн. LTV на 1 клиента ~215500 в год (по маржинальной прибыли). В целом неплохо, учитывая, что полная стоимость привлечения клиента находилась на отметке в ~110000 рублей. 2017 год: оборот 54,4 млн, операционная прибыль 20,3 млн. И бизнес это устраивало.

Однако в этой модели есть 1 существенный изъян. Внутри пакета «ремонт» есть несколько составляющих, таких, как отделка стен, укладка полов, монтаж разнообразных потолков и т.д. У каждой составляющей есть разные виды, покраска стен, поклейка обоев, монтаж натяжных потолков, монтаж гипсовых потолков, паркет, ламинат и т.д.

На каждый вид работ требуется мастер, который стоит определенных денег, обладает определенными компетенциями и уровень зарплаты у каждого разный. Так как компания конкурировала не только с подобными себе, но и с частными мастерами, то уровень цен на услуги был во многом продиктован рынком и стоимость работ в комплексе не должна была превышать суммарную стоимость отдельных услуг, что приводило компанию к тому, что прибыльность проектов сильно зависела от набора услуг — чем их больше, тем соответственно выгоднее был проект. Но большой объем работ рождал другую проблему — занятость бригад на длительные проекты. Изначальный расчет сроков на ремонт мог увеличиваться чуть ли не в 2 раза в зависимости от сложности и «открывшихся обстоятельств». Всё это рождало срывы старта работ по запланированному графику, отказы от сотрудничества, возвраты и много сопутствующих затрат на юристов, суды и урегулирование разногласий.

Маркетингу ставилась задача приводить «крупных, но не очень» клиентов с «большими, но не слишком» запросами. Всё это вызывало навязчивое желание застрелиться у всех, кто занимался поставкой заинтересованных пользователей в компанию. Но повторюсь, бизнес был прибыльным.

Однако в 2018 году встал вопрос не только о целесообразности такого подхода, но и содержания бизнеса в целом. Стоимость привлечения росла, заказов становилось меньше, клиент капризнее и всё шло к тому, что пора сворачивать деятельность и уходить в другую сферу.

Детальный анализ структуры выручки показал, что прибыльность неравномерна в разрезе продаваемых услуг и мною впервые была предложена модель расчета «актива». В оценку вошли затраты на каждого специалиста за год и доход по каждому направлению. Непосредственно активом выступали конкурентные услуги конкретных специалистов, к примеру по этой схеме родился «актив» — «укладка ламината». За основу запроса на «актив» были взяты связка «креатив-запрос клиента-обсуждение с оператором». Если клиентов инициировал запрос на «актив», то такой клиент считался пользователем этого актива внутри продукта «ремонт». В результате мы получили совершенно разные наборы активов внутри одного и того же пакета услуг. Все доходы по активам пользователей распределялись согласно сумме в счетах и фактическим поступлениям денег. Все затраты на работы и прочие переменные затраты по подобным клиентам делились пропорционально потребленным ресурсам (фот по факту; реклама пропорционально, если не было прямого креатива на определенный «актив»).

За 2017 год из всех направлений достаточно прибыльными оказались: 1) Потолок: Гипс и декор, 2) Полы: паркет. Всё остальное либо работало в 0 или незначительный плюс, либо было убыточно. Гипс, декор и паркет совокупно принесли 31,7% чистой прибыли компании.

Что было сделано: в первую очередь сменился вектор в привлечении клиентов. На каждое направление были разработаны свои креативы. К примеру, был креатив, который использовался в контекстной рекламе и звучал он как «Гипсовый потолок вместо натяжного! Ремонт квартир от 4500р/м!». Далее были разделены затраты на рекламу каждому активу, затраты на обработку обращений по активам и затраты на ФОТ мастеров, работающих по запросам на актив. В итоге, за 2 месяца теста рост прибыли составил 18% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

По результатам теста компания определила для себя, что «активом» в их бизнес-модели является порядка 40% действующих услуг, полностью перешла на учет LTV с каждого конкретного «актива», сбалансировала пакет основного продукта на основе запросов пользователей, подняла средний чек на 36% и по итогу 2019 года приросла в чистой прибыли на 84% к 2018 году. Росту прибыли способствовало и несколько нестандартных новых услуг, таких как создание лофт-пространств, которые были введены в бизнес после того, как анализ отрасли показал, что они имеют потенциал на то, чтобы стать активом — 1) На них есть спрос по прямым запросам, 2) Они имеют высокую рентабельность.

Важно:

В следующей публикации я продолжу тему нового расчета LTV.

Буду благодарен обратной связи!