Компании, которые только про деньги, живут недолго: мои 10 инсайтов за 10 лет управления digital-агентством

Меня зовут Илья Горбаров, я CEO digital-агентства «Атвинта». Нам исполнилось десять лет — зрелый возраст для IT-компании и время порефлексировать о том, какие решения усилили нас, а какие — нет. Символично собрал десять инсайтов за эти годы: подсказать молодым агентствам и обсудить с более опытными коллегами.

Пара слов про «Атвинту». Мы digital-агентство из Сибири, которое началось в 2011 году как отдел регионального новостного портала. Тогда я пришел к трем программистам помогать с продажами сайтов, и в итоге все выросло в самостоятельную компанию, которой в этом году исполнилось десять лет.

Сегодня в команде агентства 60 человек, которые разрабатывают сайты и приложения, делают UI/UX-дизайн, продвигают услуги и товары бизнеса через таргет и SEO. Мы входим в топ-100 лучших компаний-разработчиков и дизайн-агентств в digital по версии Tagline, рейтинга RUWARD и Рейтинга Рунета.

Что-то из написанного может вам не понравиться, но это мой жизненный опыт, приглашаю поделиться своим в комментариях.

Часто талантливые ребята, которые умеют программировать, собираются и открывают IT-компанию. Им кажется, что хорошего продукта достаточно, и со временем все придет само собой. Но это не так — рост и развитие всегда идут после преодоления себя или обстоятельств, в том числе это касается продаж.

Приведу пример из практики.

Крупная компания искала поставщика IT продукта. Одно предложение было на 30 миллионов рублей, другие — на 60 и 80 миллионов. Характеристики самого дешевого варианта были ничуть не хуже, а кое-где даже опережали остальных претендентов — так они планировали через демпинг зайти на крупную компанию. В итоге договор заключили с агентством за 60 миллионов рублей, потому что за 30 оказалось «как-то подозрительно мало».

Продавать дешево можно всегда, а продавать дорого умеют единицы. Чем выше чек компании, тем больше у нее ресурсов, чтобы прокачать продукт и собрать сильных людей в команде. На самом деле, важно все, но больше половины успеха все-таки за продажами, особенно на старте, так как деньги позволяют загрузить производство и вложиться в ресурсы компании.

Изначально мы были частью телекоммуникационного холдинга, так что на старте у нас была его поддержка и деньги в свободном доступе. С одной стороны, это позволило нам открыться, а с другой — сильно расхолаживало.

Мы четыре года не могли слезть с этой иглы. Если денег не хватает, их всегда можно взять у холдинга, а значит, ошибки управления и производства не так фатальны и усваиваются не так хорошо. Деньги расслабляют и мешают развиваться быстрее. Поэтому, даже если у начинающей компании есть доступ к деньгам, нужно понимать, что они еще не заработаны, и по возможности опираться на свои силы.

Партнер как лучший друг — он есть у всех, но если спросить, как найти лучшего друга, никто не сможет дать пошаговую схему. То же и с партнером — везет, когда он есть и вы делите задачи между собой. Например, за одним продажи, а за вторым — продукт.

Но если партнер решит уйти, то завалится большая часть бизнеса. Поэтому имеет смысл вкладываться в команду — тогда выход партнера не станет катастрофой. Прокачивать несколько человек более затратно, зато стабильно для компании.

Больше про расставание с партнерами я рассказывал на конференции «ЧИПЕЦ», посмотреть запись можно здесь.

Самый оптимальный вариант — конференции. Здесь и неформальная обстановка, и возможность познакомиться, задать вопросы, обсудить проблемы digital.

Поездки вытягивают из рутины и прочищают голову. После них возвращаешься с ответами на вопросы, которых не знал до этого. При этом явные и точные инструкции никто не давал: здесь пообщался, тут про цифры узнал, с кем-то обменялся контактами и идеями, а в итоге приехал и знаешь, что делать. Так обмен опытом и смена обстановки действуют на специалистов и предпринимателей из любой сферы.

Например, после очередной конференции мы утвердили схему продаж, которая действует в «Атвинте» и сегодня. У нас в отрасли почти все открыты и готовы общаться, это помогает сориентироваться в пространстве и вдохновиться на дальнейшую работу.

Приведу цитату из кодекса холдинга, в который входит «Атвинта»:

«Невозможно» — запрещенное слово. Сотрудники должны искать и предлагать возможности, а не пытаться прятаться за причинами.

Если человек говорит «нельзя» или «невозможно», то в 95% случаев он не хочет решать задачу. Можно разобраться, можно предложить альтернативу, можно задать вопросы, а «нельзя» и его производные запрещены, потому что это деструктивные слова.

Наш кейс. Клиент пришел с запросом сделать сайт за месяц. Смотрим — по ТЗ сделать за этот срок нереально. Начинаем разбираться, а заказчику, оказывается, срочно нужна эффектная «заглушка» на стенды выставки. Задача уже совсем другая и очень даже выполнимая. Договорились за месяц выкатить главную и куски некоторых страниц для демонстрации, а остальное доделать во вторую очередь.

Этот случай показывает — «невозможно» в подавляющем большинстве случаев означает, что просто не готов включаться и нырять в задачу глубже.

В 2015 году мы чуть не закрылись. Тогда большая доля оборота агентства была на госпроектах, а бюджеты госкомпаний и госорганов оказались перераспределены на более важные для страны задачи. Крылимпиада, если вдруг кто забыл. Из-за этого сильно просели платежи, при этом рассчитались с нами за 2014 год только к октябрю 2015, что оказалось тяжелым испытанием.

Есть разные последствия, когда крупный клиент не продлевает контракт:

Важно следить за структурой входящих денег и обеспечивать компанию разными проектами, которые не захватывают значительную долю оборота. Оптимально, чтобы один клиент приносил не больше 10-15%.

Всё самое лучшее случается после того, как было волнительно или страшно, но действие всегда приводит к результату.

В какой-то момент мы обнаружили, что «Атвинта» — это дружеская тусовка, где нет строгих регламентов, а выработка программистов равна 90 часам в месяц. С учетом того, что люди привыкли к атмосфере абсолютной свободы и хаоса, было страшно сказать о новых правилах и сообщить, что теперь мы работаем с 9:30.

Буквально через неделю люди начали ходить на работу в отведенное для этого время, а месячная выработка программистов выросла до 120 часов. Не фонтан, но с этим уже можно было жить. В дальнейшем она подросла еще. После этого мы на треть увеличили загрузку агентства, стали на треть быстрее пилить проекты, и в той же пропорции увеличили выручку.

Страшно называть заказчикам цену выше, чем твой внутренний порог. Но надо зажмурившись переступать эту границу до тех пор, пока не повысишь чек и не сделаешь это новой реальностью.

Мы нарастили продажи так, что не справляемся, и сейчас разрабатываем партнерку, чтобы передавать проекты с меньшим чеком другим агентствам. Кстати, обращайтесь ;)

Перфекционизм вредит. Есть реальность, а есть IT-индустрия, которая выполняет для этой самой реальности обслуживающую функцию. Мы решаем задачи бизнеса, а он не идеален. Когда команда причесывает сайт до последнего, это в 80% случаев не нужно ни пользователю, ни компании.

Посмотрите, какая задача стоит перед заказчиком. Может, ему надо быстро запуститься и проверить гипотезу, а может — сделать мощную конкурсную работу, где уместны перфекционизм и креатив. В большинстве случаев есть реальные бизнесовые задачи, которые нужно решить в первую очередь, а доработку до идеала можно оставить на потом, когда уже все работает.

Осознанно выбирать степень проработки деталей — мастерство. Потому что если это делается неосознанно — это уже халтура.

Как понять, что сотрудник сильный? Ты готов позвать этого человека в свой новый бизнес, если в один момент все развалится. Большой вопрос, а нужны ли люди, которые сейчас с тобой, если из команды ты возьмешь в новое дело только 30%.

Всех сотрудников можно разделить на три группы:

Последние создают особую атмосферу прорыва, они могут привносить что-то новое и решать сложные задачи. С ними компания делает невозможное привычным, создает уникальные сложные проекты, богатеет и растет. Еще в 2015 году сегодняшние обороты агентства казались недостижимыми, а теперь это наша новая реальность, в которой коллеги спрашивают совета о том, как достичь такого результата.

Нужно стремиться, чтобы «красных» не было вообще, и вытеснять количество «желтых», чтобы в команде оставалось как можно больше «зеленых». Талантливые ребята не могут сосуществовать с посредственностью и реализовывать свой потенциал, когда люди вокруг не готовы каждый день делать свою работу лучше, чем вчера.

Обычно «желтые» составляют 40-80% от всего коллектива, и их нельзя уволить сразу, потому что тогда встанет работа. Советую заменять их постепенно.

Так кого вы готовы взять в любое начинание?

Деньги — это показатель успеха, но из разряда скорости на спидометре или количества бензина в баке. Идея — то, к чему стремишься и для чего двигаешься.

Компании, которые только про деньги, существуют недолго. Все прорывные проекты больше про идею — сделать мир лучше, создать телефон без кнопок, пересадить планету на электроавтомобиль.

Идея объединяет людей и витает в коллективе, из-за этого собирается команда со схожими взглядами на то, что ты делаешь. В «Атвинте» многим проекты интереснее, чем деньги — им важно реализовываться как творцам.

Круто, когда получается сделать проект, который живет под нагрузкой сотен тысяч людей и продает на огромные суммы. Разработать сервис, который облегчает жизнь, или интерфейс, который экономит время.

Наша работа — это акт творчества и созидания. Я верю, что еще через десять лет «Атвинта» будет все так же про идею, таланты и сильные проекты.