Как Embacy создает дизайн для клиентов из XXVII стран. Часть IV: Управление агентством

Всем привет! Это заключительная статья цикла про то, как мы работаем. В ней я, Вадим Орлов, основатель и CEO Embacy, расскажу про нашу систему управления, которая построена на недельной и квартальной логике. А конкретно про пятницы для развития, 1-на-1, подведение итогов и квартальные ивенты, понедельничные и пятничные летучки, а также многое другое.

Управление зависит от управляющего, специфики компании, стадии ее развития, культуры, профессионализма руководителей, команды и т.д. Поэтому статья могла получиться либо абстрактная, либо лично про мой опыт. Мне показалось правильней пойти по второму пути. Поэтому где-то может быть непонятно, где-то слишком специфично для нас. Но в целом уверен, что руководители агентств и digital-компаний смогут для себя вынести что-то полезное.

Предыдущие серии:

Понятно, что мы также планируем год и месяц, но основные единицы измерения времени в компании — неделя и квартал. Квартал это достаточное время, чтобы изменить и перестроить что-то значительное, тогда как по неделям принимаются тактические решения.

В этой статье практически не будет рассказа про конкретные управленческие решения, потому что они происходят у нас слишком быстро. Год назад нас было 20, сейчас 50, не знаю, сколько будет к концу этого года, но судя по планам — много. Рост в размере, как и рост в качестве предполагает постоянную управленческую перестройку. Поэтому нет смысла описывать конкретные решения, актуальные на текущий момент, потому что к концу года все поменяется. И максимальная польза будет от описания системы, которая сама способна очень быстро меняться.

Ежеквартальная логика так въелась в мою жизнь, что не могу представить себя без нее. Рекомендую попробовать ее не только к работе, но и к личной жизни :)

А именно по юнитам брендинг и веб. И направлениям — финансы, продажи, маркетинг...

Оценивать проекты за квартал в брендинге и вебе задача субъективная, но необходимая. Мы придумали опросник, который заполняет вся команда юнита и топ-менеджмент. Интересно потом смотреть, по каким проектам взгляды расходятся.

Мои любимые вопросы:

2. Отвечает ли результат бизнес- и маркетинговой задаче, с которой к нам пришел клиент?

4. Насколько человек со стороны может сказать, что айдентика объективно п*здата?

6. Может ли брендинг жить 5 лет?

В этом году хотим начать подключать внешних экспертов для оценки всех наших проектов квартала.

Цель сбора аналитики по направлениям — смотрим, попали ли в финансовый план квартала, из каких стран к нам приходили клиенты, вырос ли средний чек, насколько выросло количество отзывов на клатче и нет ли спада по лидам. Аналитика по маркетингу, продажам и другим направлениям — сухие таблицы, поэтому их даже показывать нечего.

Наверное, это самый важный инструмент управления. Каждый квартал я, операционный директор, дизайн-директор и руководители направлений тратят 2 полных дня на то, чтобы обсудить произошедшее за квартал, выявить проблемы и принять решения. Весь прошлый год мы собирались дома у нашего дизайн-директора Елисея:

Первая и ключевая часть подведение итогов — обсуждение каждого прошедшего проекта, на нее подключаются арт-директора и лид-пиэмы как ответственные за качество работы и клиентского сервиса.

Эти подведения итогов — место, где можно спокойно отрефлексировать все произошедшее, обсудить сложные моменты и быстро договориться по любым вопросам.

Важно, что нет регламента подведения итогов, кроме того, что нужно пройтись по всем проектам. Исходя из результатов верхнеуровнево планируем следующий квартал, в первую очередь управленческие активности и утверждаем финплан.

По направлениям, например маркетингу, после подведения итогов квартала составляем лонг-лист того, что можем сделать в следующем.

Финансы — моя слабая сторона как CEO и фаундера, поэтому для комфортного управления у нас все максимально просто. А именно:

У нас есть общий квартальный финансовый план — одна цифра и процент рентабельности — и план по каждому юниту. Ответственность за выполнение планов распределена между топ-менеджерами. Финплан мы согласовываем, а дальше у руководителей есть почти неограниченная свобода принимать тактические решения. Детальнее про финансы в девятом пункте.

С первого квартала от рождества Embacy мы проводим встречи 1-на-1. Сейчас этот период начинается в конце квартала после подведения итогов с руководителями. 1-на-1 — встреча, иногда часовая, иногда двухчасовая, когда членом команды и руководителем обсуждаются все волнующие двусторонние вопросы.

За 300-400 проведенных мною 1-на-1, я пришел к тому, что эта встреча не должна быть регламентирована, хотя в гугле можно найти много неплохих регламентов, чек-листов и просто советов. Важно, чтобы сотрудник готовился и воспринимал 1на1 как точку максимального влияния на свой карьерный путь. А именно:

Со своей стороны как руководитель считаю важным:

Когда нас было до 25, я проводил 1-на-1 с каждым членом команды. После мы продолжили расти, но я остановился на цифре 20-25 1-на-1 в конце каждого квартала. Пару раз проводил больше 20 1-на-1 за 3 дня. Не рекомендую. Верхняя граница оптимальности — 6 в день.

В конце каждого квартала у нас ивент, на который съезжается вся команда. К нему пишу большое письмо с итогами квартала по всем направлениям: проекты, команда, маркетинг, продажи, финансы, управление и т.д. Это письмо перевожу в презентацию и рассказываю всем в деталях, что у нас произошло за квартал и что планируется в следующем. Обычно укладываюсь в час. После этого начинается кутеж. Много наших ребят из Москвы, но также на ивент приезжают из разных городов.

Этот набор ежеквартальных активностей позволяет всем быть синхронизированными по всем вопросам — от личных, своего карьерного трека и личных результатов, до результатов компании и того, куда мы движемся, какие решения принимаются и почему.

В конце каждого квартала вся компания закрывается от 5 до 17 дней. И так уже три года. Если честно, в начале я думал, что мы откажется от этой практики после 30 человек, но нет. Мы по-прежнему отдыхаем все без исключения по итогам каждого квартала. У нас высокий темп работы и высокие ожидания от результата. Чтобы перезагружаться и быть со свежей головой — нужно хорошо отдыхать.

По истечении трех лет работы в Embacy каждый может запросить квартальный отпуск со 100% сохранением зп. По моим наблюдениям, за три года человеку приедается работа, какой бы интересной она ни была. И квартальный отпуск — отличная возможность выключиться и подумать о дальнейших карьерных шагах.

Неделя aka спринт. Думаю, что все читатели виси в той или иной мере знают, что это такое, но раскрою наши управленческие особенности.

Я обожаю свое утро понедельника. Последние три года встаю в 7, не было ни единого разрыва, пишу три собственных приоритета недели (эта статья была одним из них), потом за час-полтора внимательно прохожусь по всем фигмам наших проектов.

После этого в 9 у нас часовой колл с топ-менеджментом с обсуждением каждого проекта и других активностей, которые запланированы на неделе, за ним 30 минутное оперативное обсуждение ситуации в продажах, после чего пишу недельные приоритеты по проектам и начинается общая летучка:

Пункт, собственно, про нее. На понедельничную летучку собирается вся компания без исключения. За полчаса в формате 1-2 минут пиэмы рассказывают как дела на их проектах — если проект стартует — делятся со всеми, что за клиент и с какой задачей к нам пришел, если ситуация напряженная — спрашиваю, какой план действий, если все здорово — радуемся :)

Понедельничная летучка критически важна по нескольким причинам:

Летучка важна для меня, потому что это единственная точка недели, где я напрямую могу влиять на проекты. Влияние и легкая сопричастность к проектам важна для моей внутренней мотивации, а как CEO я ответственен сам за свою мотивацию, вот и мотивируюсь.

В апреле 21 года решили сделать пятницу не проектным днем. Сразу отмечу, что это не 4-дневная рабочая неделя, а пятница должна быть катализатором развития команды. Развитие — быстрый профессиональный и личный рост — ключевое, что Embacy может дать человеку. Это не hr-позиционирование, а необходимость — мы как компания растем очень быстро, поэтому каждому члену команды необходимо расти в соответствующем темпе, чтобы оставаться на том же месте работы. И мы стараемся делать все, чтобы это происходило, а именно:

Если кто-то перегрелся и уже почти выгорел, то по согласованию с руководителем пятницу можно сделать дей-оффом.

Если проект идет очень плохо, то логичным будет пятницу посвятить проекту, но в более чиловом режиме.

Мне важно, чтобы пятница была как можно более гибким инструментом.

Статус отличается от колла тем, что идет час и за этот час можно обсудить не только операционные вопросы, но и иногда принять большие решения. Ключевой статус недели — по финансам и продажам. За час вечера среды мы большим составом проходимся по:

Наверное, это самый эффективный час недели, потому что финансовая ситуация становится понятной и прозрачной со всех сторон для всего менеджмента. Например, если нам нужно расшириться, то дизайн-директор сразу понимает, что ему нужно будет публиковать вакансию.

Иногда по пятницам в 18:00 у нас проходит необязательная вечерняя летучка. Обычно, на нее мы собираемся, чтобы познакомиться с новыми членами команды.

Веду ее также я. Часто к ней покупаю одну или две банки отечественного крафтового пива. В итоге даже топ-10 рейтинг отечественных пивоварен сделал.

На пятничной летучке новенький рассказывает про себя, потом минут 10 я задаю вопросы. После чего каждый из присутствующих может задать вопрос. Приветствуется задавание вопросов по принципу “чем хуже, тем лучше”. Написал примеры наших классических вопросов, но стер, так как не думаю, что любой из классических вопросов уместен для публикации (можно считать коммерческой тайной). Это классный ритуал, который ведется также с первого квартала от рождества Embacy.

Как-то так. Это была статья про систему управления в Embacy, актуальную на январь 2022 года. Как написал в начале, она постоянно меняется в связи с нашим бурным ростом. Самому интересно, к чему мы придем в конце этого года, когда у нас, помимо брендинга и веба активно разовьются юниты по интерфейсам, дизайн-поддержке и образовательное направление.

И это был цикл из 4 статей о том, как мы работаем. Точно поместилось не все, но по всем основным моментам от маркетинга до управления я прошелся. Постарался быть открытым, насколько это возможно. Было очень интересно и полезно писать, надеюсь, что читать было также интересно и полезно. Увидимся в следующих статьях, уже на следующей неделе выходит новый дайджест стилей и сайтов digital-компаний)