Что не делать бизнесу прямо сейчас

Что не нужно делать бизнесу в условиях нового времени? Мы посмотрели на этот вопрос с разных позиций, опросили партнёров, с которыми сотрудничает наш Институт, слушателей программ и коллег.

Список невредных советов от экспертов Института дополнительного профессионального образования НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург.

1. Не нужно принимать решения интуитивно и поспешно. Наш мозг выбирает то, что наиболее безопасно, а это, как правило, — стандартные и шаблонные решения.

Остановитесь, подумайте, посчитайте. Сильно не засчитывайтесь: долгие и развёрнутые прогнозы – это тоже вредно. Следуем правилу финансиста, американского профессора Асвата Дамодарана: в огромных доказательных прогнозах гораздо больше ошибок, чем в простых, — лучше сделать меньше, но точнее.

Делайте прогнозы достаточно простыми и понятными тем, кому вы их адресуете (собственникам, инвесторам ит. д).

2. Не пытайтесь предсказать то, что предсказать невозможно. Например, если соберётесь считать темпы роста бизнеса в будущем – это будет угадывание, а не прогноз.

3. Не торопитесь урезать затраты. Чтобы что-то резать – что-то должно начать болеть. Не нужно резать затраты «потому что кризис».

1. Не увольняйте маркетологов. В кризис рука в первую очередь тянется к ним, но сейчас у маркетинга в бизнесе есть очень много важных задач:

— Постоянно следить за изменениями: как меняются клиенты, как меняются конкуренты, какие ниши открываются, а какие закрываются.

Иногда приходит отчаяние, потому что всё меняется очень быстро и то, что было актуально вчера – устарело сегодня. Однако такие скриншоты внешней среды позволяют лучше понимать, что происходит.

— Отслеживать как меняется запрос на продукт.

Продукт на всех рынках будет упрощаться по разным причинам: из-за снижения платежеспособного спроса, из-за недоступности некоторых ресурсов. Примитивизация на разных рынках будет опускаться на разную глубину. Кто быстрее всех поймёт, где нужно остановиться, до какого уровня упростить ценностное предложение, и настроит под это свою бизнес-модель – те окажутся в дамках.

2. Не нужно пускаться в оголтелый оппортунизм и всё пробовать-пробовать-пробовать. Хотите протестировать что-то – не инвестируйте все деньги в один продукт, не инвестируйте все деньги в тесты. Любые наши тактические решения сейчас имеют долгосрочные последствия независимо от того, планируете вы их или нет. Лучше планируйте.

Не нужно держаться за жёсткую иерархию в компании и опираться только на отчёты. В отчётах часто «натягивают» цифры и до последнего прикрывают плачевные ситуации.

Разговаривайте с людьми — так проще держать руку на пульсе и быть в курсе реального положения дел. Упростите процессы так, чтобы сразу узнавать:

1) что у вас рушится

2) что у вас неожиданно получилось

В первом случае вы успеете предпринять что-то, а во втором – найдёте, где ваш бизнес успешнее, чем вы предполагали, проанализируете и используете.

1. Не следует недооценивать «количества» прошлого в будущем.

Мы болеем неоманией и ориентированы на прогресс. Рисуем будущее чрезвычайно отличающимся от настоящего. Нам кажется, что в будущем много будущего. Но в будущем гораздо больше прошлого, чем хочется признать.

2. Не следует гнаться за всеми возможностями одним и тем же способом.

3. Не следует ждать добра от неопределённости. Есть такая присказка: лучше принять камень за медведя, чем медведя за камень. Когда нас уверяют, что в неопределённости скрываются возможности, — лучше предполагайте, что эти возможности — медведь.

Существует четыре части всякого будущего, которые стоит использовать, чтобы описать будущее компании:

1) Прошлое, которое без изменений сохранится в будущем (в бизнесе, личной жизни, в обществе) – неизбежное будущее. Есть длинные тренды, которые переходят из цикла в цикл. Есть технологии, которые живут столетиями. Социальные уклады и традиции, которые живут тысячелетиями.

Существует правило Линди, которое гласит, что если что-то прожило тысячу лет, то оно проживёт ещё тысячу лет. Если что-то существовало год – просуществует ещё один. Это правило полезно вспоминать, чтобы рассуждать о том, что сохранится в будущем.

2) Будущее, которое возникнет из наблюдаемых изменений с понятным единственным исходом – неизбежное будущее.

3) Будущее, которое возникнет из наблюдаемых изменений с понятными альтернативными исходами – сценарное будущее. Мы не можем сказать, чем закончится процесс, но можем предполагать альтернативы.

4) Будущее, которое сложится из непознанного неизменного прошлого и ненаблюдаемых изменений – неопределённое будущее.

Если мы пишем текст о будущем своей компании, то мы можем делить наш прогноз на эти четыре части. Как это использовать дальше?

— Из первой части формируются вечные ценности.

— Из второй части – возможности первого рода (надёжные).

На эти две части можно опереться, чтобы создать один стратегический план. Его цель – максимальные приобретения на основе расчётов и эффективного контроля реализации.

— Из третьей части выделяем возможности второго рода (ненадёжные).

— Из четвёртой части – угрозы.

На основании этих двух частей можно планировать много мелких разнонаправленных проектов. Цель – приемлемые потери при отсутствии необходимости быть правым слишком часто. Это значит, что если мы проиграем во всех мелких проектах, то проиграем какую-то приемлемую для нас сумму. А если выиграем – взлетим наверх.

Не надо пытаться быть вдохновляющим лидером, железным человеком. Люди паникуют, люди испытывают разные эмоции. Всё, что вы можете – принять эти эмоции и работать с ними, меняя состояние своих людей.

Разговаривайте с сотрудниками. Не замалчивайте ситуации. Давайте им ясность про те шаги, которые вы предпринимаете. Не врите и не давайте обещаний, которые не можете выполнить.