Система принятия решений на базе цифр и фактов. Центр управления продажами в CRM Salesforce

Людям XXI века очень повезло. Мы современники самых крутых изобретений и разработок. Технологии развиваются с бешеной скоростью, весь мир стремится к полной автоматизации и цифровизации. В сфере продаж тоже есть инструмент, который может полностью избавить от ручного заполнения отчетов и проведения многочасовых планерок. При этом существенно повысит точность прогнозов и осознанность команды продаж. Обо всем по порядку покажу и расскажу в этой статье.

Меня зовут Павел Подколзин, большую часть своей карьеры я посвятил B2B продажам в российском ИТ и Телекоме. За плечами большой опыт управления Enterprise продажами и реализации внутренних операционных проектов: реинжиниринг бизнес-процессов и синхронизация KPI кросс-функций, создание единого бэк-офиса, настройка BI, BPM и ERP, разработка систем мотивации, внедрение и развитие CRM.

Один из последних внутренних проектов - внедрение Salesforce, мирового лидера среди CRM систем по версии Gartner. С этим я абсолютно согласен. Это практически «супергерой» для бизнеса, который избавит от большей части рутины, ручного заполнения отчетов и статичных графиков. Разумеется, всё зависит от того, как настроена система и какие функции вы используете.

Перед собой я ставил цель, что система должна стать:

При реализации последнего пункта открылось удивительное. Оказывается, абсолютное большинство людей по-прежнему доверяют «нарисованной*» отчетности в Excel, Powerpoint или Word… Не скрывая, при этом, своей «горячей любви» к бесконечному «рисованию».

* нарисованная - не значит, что она некорректная (хотя бывает и такое... )

Хватит "рисовать в Excel", создаём Дашборды!

Уверен, начав работать с этим инструментом, возвращаться к прежним способам не захочется. С ними быстрее и проще принимать бизнес-решения и проводить встречи. Они экономят время, облегчают процесс восприятия информации. Они намного понятнее и интереснее бесконечных таблиц или шаблонных презентаций. Их поймут абсолютно все участники бизнес-процесса. Дашборд динамичен. Можно мониторить и контролировать ключевые метрики online.

Какую информацию показывают Дашборды:

В статье на примере одного вымышленного отдела продаж покажу, как могут выглядеть Дашборды. Захотите такие же - обращайтесь.

Важная оговорка:

Привожу основные бизнес-метрики системного интегратора, на которых базируется настройка моей CRM:

По КК и GM КК мы понимаем результативность продаж, среднюю маржинальность наших контрактов и LTV (lifetime value) от конкретного заказчика или холдинга.

По ВВ и GM ВВ мы контролируем сколько мы реально заработаем в текущем отчетном периоде (признаем выручки и маржи в отчетности).

Планирование ведется по всем основным показателям на год, с разбивкой по месяцам. Важно не путать Планирование и KPI. Они, безусловно, взаимосвязаны, но показатели эффективности - это все же расстановка правильных акцентов.

Визуально дашборд разделен на 2 строки (a и b) намеренно. Каждая показывает параметры одного из основных бюджетных показателей:

а) контрактация (КК) - сумма подписанных контрактов в отчетном периоде, где КК План — это план по контрактованию от бизнес-плана компании, а КК Факт плюс Прогноз — это Совокупный прогноз по показателю контрактации. В него входит “факт” на дату формирования отчета и “прогноз” к концу выбранного периода.

У каждой сделки в CRM, кроме основных параметров, есть атрибут “прогноз”. Продавец ставит этот чекбокс только в том случае, если, по его экспертному мнению, высока вероятность успешного закрытия сделки. Эффективность продавца оценивается именно по сделкам с атрибутом “прогноз”, снять чекбокс в процессе работы над сделкой можно, но это сразу попадает в отдельный дашборд, “на радар” руководителю. Совокупность показателей по сделкам с чекбоксом “прогноз” и формируют прогноз исполнения бизнес-плана компании.

Плашки GM КК: Gross Margin, дашборды в той же логике, что и плашки КК;

b) выручка (ВВ) - признание выручки по РСБУ / МСФО. Здесь ВВ План это План по Выручке от бизнес-плана компании. Он включает в себя как переходящую выручку, от контрактов, подписанных в прошлом году, так и новую, от нового Контрактования. ВВ Факт плюс Прогноз по аналогии с КК, сумма 2х показателей. Плашка GM ВВ по аналогии с полями GM КК.

Одним взглядом на четыре “светофора” мы можем сразу по верхам оценить текущую ситуацию по продажам, и решить для себя, насколько глубоко в детали нужно погружаться именно сейчас.

На этом дашборде видим, что “зеленая” стрелка не зашкаливает и нужно разобрать все нюансы как можно раньше, усилить активности продаж.

Удобно, что наполнение дашборда определяет сам пользователь. Например, подразделения продаж, по которым строится панель. Можно выбрать одно, несколько или все сразу и увидеть компанию целиком: группы, отделы, департаменты, дивизионы, отдельные юридические лица. Настраивается и период за который необходимо получить информацию. Можно выбрать нужный интервал. Для себя я сделал шаблон по полугодиям и годам (области 1,2 и 3 на скриншоте выше).

Он видит свои цифры в том же формате, что и руководитель, плюс ряд мотивационных плашек:

Здесь видно, сколько премии в деньгах продавец уже заработал и сколько заработает, доведя сделки в воронке до успешного результата.

Область также визуально разделена на две части, по КК и ВВ, соответственно, только вертикально. Удобно представлены конкретные цифры по показателям:

- план;
- факт отдельно, легко визуально сравнить с планом;
- прогноз плюс факт, где видно каждую составляющую;
- воронку продаж, - сделки в проработке, но без чекбокса “прогноз”.

Напрашивается вывод, что в воронке достаточно много сделок, которых может хватит для выполнения плана. Очевидно, что нужно сконцентрироваться на анализе воронки:

Идеальный вид графика, когда шкала “факт плюс прогноз” перекрывает план по году на 30% и более уже в 1Q. И есть твердая уверенность, что в воронке 90% реальных сделок.

В данной области логически объединяю пять секторов: четыре вертикальных и один горизонтальный. Перед нами:

1. Текущая ситуация по плану и факту:

- факт по выручке недостаточен для оптимизма по году (уже начало июня);
- видим, что выручки больше всего переходящей. Вопрос где новая.

2. Соотношение сделок в воронке и прогнозе:

- выручки в прогнозе всего 10% от воронки, это очень низкий показатель;
- воронки крайне мало, минимальным соотношением к плану считаю 3/1;
- в прогнозе присутствует переходящая ВВ. Нужно контролировать реализацию этих проектов, чтобы не потерять эту выручку.

3. Текущая ситуация по плану и факту гросс маржи:

- текущее соотношение факта к плану не выглядит оптимистично.

4. Показатели гросс маржи в воронке и прогнозе:

- её в прогнозе сильно не хватает для выполнения плана.

5. Ответ в конкретных цифрах на вопрос “А сколько чего не хватает?”

Если плашки не в зеленой зоне с минимальным запасом в 10%, значит давно пора принимать экстренные меры по выправлению ситуации.

Напомню, что такие индивидуальные дашборды есть у всех продавцов. И если проводить регулярные планерки именно по этому сценарию, то у каждого должен быть ответ на два вопроса:

Если продавец не может составить road map, не понимает на конкретных цифрах как работает его воронка, следует задуматься, а нужен ли компании такой продавец и принять быстрое решение.

Каждая плашка пронумерована:

1. Новые ВС - новые сделки, заведенные в CRM за неделю, с самого начала работы с заказчиком. Верхний край воронки.

2. Новые ПРС - новые пресейлы, когда к работе со сделкой подключаются дополнительные ресурсы компании для расчета технико-коммерческого предложения. В результате, растет себестоимость пресейла.

3. На скольки сделках за неделю появился чекбокс “прогноз”.

4. На скольки сделках за неделю чекбокс “прогноз” пропал.

5. Кто за неделю сколько сделок перевел в статус “победа”.

Напомню, что все цифры и графики кликабельны, можно “провалиться”, увидеть конкретные сделки, сразу же обсудить и скорректировать.

Быстрый вывод из текущих 5 секций: Петра Петрова я бы слушал в последнюю очередь, его продвижение и результаты выглядят лучше всех. Достаточно ли этого, пока под вопросом.

6. “Экспресс тест” или гигиеническая плашка, как я ее называю.

Показатели контрактации и выручки в рамках одной сделки должны быть равны по сумме, но у них, разумеется, разные сроки. А это значит, что продавец обязан в CRM руками заносить следующий набор информации:

Показатели второго буллита нужно брать автоматически из системы управления пресейлами и проектами, в которой ведется расчет стоимости и сроков ТКП, чтобы продавец их не заносил в систему вручную, но такой интеграции у меня на момент написания статьи не было, а корректные цифры нужны всегда.

Везде, где есть ручное заполнение, всегда есть риск человеческого фактора. Особенно, если продавец должен заполнить на две-три строчки больше, чем ему хотелось бы. Поэтому, конечно, у меня эти показатели чаще всего различались и нужно было долго искать причины.

Настроил плашку 6, по ней сразу видно у кого конкретно и по каким сделкам внесены некорректные данные и насколько они различаются. Это помогает самим продавцам: сел один раз в неделю перед оперативкой, быстро подправил CRM. Навел порядок.

Данная область по месяцам отражает распределение суммарных показателей отдела в течение года и индивидуальный результат по продавцам:

1. По контрактации:

* в статье не принимаю во внимания события февраля 2022 года.

Скорее всего, это означает, что план по выручке второго полугодия не будет выполнен и задел по переходящей выручке на начало следующего отчетного периода также под угрозой.

2. По выручке:

Уже на этом этапе работы с дашбордами коммерческий директор, решит сделать руководителю отдела ощутимое внушение и возьмет с него обязательства по исправлению ситуации, задаст вопросы:

И стоит отправить его “в поля” - лично работать с воронкой отдела.

Все согласованные этапы, со сроками и ответственными, нужно обязательно зафиксировать и официально оформить как поручение;

Если при детальном разборе воронок трёх продавцов не найдется объективных причин таким цифрам, минимум одного аутсайдера лучше публично уволить за отсутствие результата.

Hard и Soft - в нашем случае, это категории собственных продуктов компании, - аппаратные и программные решения, соответственно.

Смотрим на графики и делаем следующие выводы:

1. В воронке у отдела преобладают вендорские поставки, в них, как правило, маржинальность ниже, по сравнению с остальными категориями, но срок реализации быстрее, а значит это быстрая выручка;

2. На втором месте идут комплексные проекты и ИБ (считаем ИБ подкатегорией комплексных проектов). Это более прибыльные проекты чем Поставки, но и более долгие, выручка от контрактации приходит минимум через 3-6 месяцев (зависит от масштаба проекта);

3. Сделок, нацеленных на продажу собственных продуктов, крайне мало, что требует отдельного тщательного разбора. Если такая картина наблюдается по всей компании, а не по одному отделу, нужно собираться маркетингу, продажам и продуктологам, детально анализировать ситуацию:

На выходе должен быть конкретный план действий со сроками и ответственными. Возможно, продавцы не знают о продуктах и не предлагают их заказчикам, либо продукты требуют доработки своего “product market fit”, качественных материалов, технических исправлений, пересмотра ценовой политики и т.д.

С учетом того, что на дворе начало июня, информация прямо указывает, что особое внимание нужно уделить сделкам по перепродаже вендорских решений (Поставкам). Необходимо перенести максимум сделок в “прогноз” и успешно закрыть их в самое ближайшее время.

Плашки 1, 2 и 3 относятся к “гигиеническим”, но они крайне важны для “чистоты” итоговых цифр. Здесь сразу видны ФИО "грязнуль":

1. Контрактация в прошлом: означает, что в воронке находятся сделки, на которых плановая дата контрактации уже прошла.

2. ВС без выручки: по 12 сделкам не внесены параметры по выручке. Их попросту нет, а значит этих сделок нет в суммарных дашбордах.

3. ВС без комментариев: по 13 сделкам продавец не внес никаких комментарии, нужно обязательно разобраться в причинах.

Теперь смотрим на три сутевые группы плашек:

4. ВС в воронке плюс воронка: сколько всего сделок у отдела в воронке и на какой они стадии. Количество в штуках.

5. Оцифровка показателей группы плашек 4 в деньгах. А именно, сколько денег всего в воронке и распределение их по стадиям.

6. Оцифровка сделок в воронке, имеющих чекбокс “прогноз” - сколько денег в “прогнозе” и их распределение по стадиям.

Выводы:

Выводы по плашкам:

1. В текущем факте КК преобладают продажи решений Dell Technologies.

2. В воронке большая часть сделок имеет атрибут “нет вендора”. Я бы поставил это под сомнение и проверил: скорее всего сделки находятся на ранней стадии проработки, и продавцы не занесли нужного вендора в сделку. Это вопрос к корректной квалификации сделок совместно с их руководителем и к “гигиене” заполнения CRM.

3. По шести сделкам поле “вендор” просто не заполнено. Такое тоже вполне может быть, тем более, что в системе стоит логическая блокировка и нельзя передвинуть сделку на стадию “Подготовка ТКП” не заполнив атрибут “вендор”.

Можно не ограничиваться ТОП-30, а “провалиться” внутрь и посмотреть вообще все сделки подразделения. В конструкторе отчетов вывести в таблицу все нужные для разговора атрибуты по каждой сделке.

Тут можно обсудить с начальником отдела следующие вопросы:

- сколько из ТОП сделок находятся в “прогнозе” и почему так мало;
- в деталях обсудить те, которые должны подписаться "на днях";
- обсудить сделки с датой контрактации "декабрь", я бы усомнился;
- вместе посмотреть все комментарии продавцов по ТОП сделкам.

Исходя из ситуации, которую мы анализировали выше, обзора ТОП-30 сделок явно недостаточно, нужно смотреть все сделки в воронке. Я бы рекомендовал собрать по сделкам отдельный отчет, перейдя из ТОП-30 и в три клика настроив фильтры:

- только проекты “Поставка”, “Комплексные” и “ИБ”;
- стадии воронки от “подготовка ТКП” до “выход на торги”;
- плановая дата КК исключая ноябрь и декабрь.

Вопросы к начальнику отдела тоже должны быть другие.

Автоматически мониторим сделки на предмет изменения их атрибутов продавцом: этапов, сроков, сумм, чекбокса “прогноз”, проигрышей, отказов и т.д. Снять сделку с "радара" может только руководитель.

Скоринг модель:

1. Откат стадии сделки назад. Обязательно нужно написать комментарий во всплывающее окно, иначе не передвинется:

- со стадии «закупка», но не ниже – желтый;
- со стадии «контрактование» и выше – красный.

Сдвиги на более ранних стадиях нас не интересуют.

2. Изменение плановой даты контрактации вперед:

- сделки без чекбокса «прогноз», более чем на 3 месяца – желтый;
- сделки с чекбоксом «прогноз», от 1-го - 3-х месяцев – желтый;
- сделки с чекбоксом «прогноз», более чем на 3 месяца – красный;
- любые сделки при повторный сдвиге – красный;

3. Отказ от сделки:

- сделки с чекбоксом «прогноз», по любой причине – красный;
- сделки без чекбокса «прогноз», по инициативе заказчика – красный;
- сделки без чекбокса «прогноз», по собственной инициативе – желтый.
Можно ввести доп. критерии в зависимости от стадий сделок.

4. Снятие со сделки чекбокса “прогноз” – красный. Здесь обязателен
всплывающий комментарий продавцу для заполнения.

5. Любой проигрыш – красный. В комментарий дать причину из действующего шаблонного списка.

6. Если сделка переведена в статус «завершена», но:

- данные из ERP не подтверждают этого в течении 1-й недели – желтый;
- данные из ERP не подтверждают этого и после недели – красный.

7. Изменение суммы контрактования:

- изменение контрактации на 20% - 30% - желтый;
- рост суммы на 30% и более - желтый;
- снижение контрактации на 30% и более - красный;

При повторном срабатывании любого из триггеров, сделка вернется на “монитор”. CRM покажет статистику по сработавшим триггерам и комментариям отдельным отчетом и это хорошее подспорье при оценке результатов работы команды.

Это статистика по всем сделкам подразделения, которые занесены в воронку в установленном фильтром периоде. Детально я остановлюсь лишь на моментах, которые требуют особенного внимания:

Возможные причины изменения статуса сделок на “сделка отменена”:

1. Заказчик отказался от проекта. Такое бывает. Например:

- секвестировали бюджет в силу тех или иных причин;
- приняли решение масштабировать проект УК (часто при M&A);

С этим обычно ничего сделать нельзя и следует принять как факт.

2. Мы сами отказались от проработки, поскольку:

- невозможно сделать конкурентное предложение, такое бывает;
- нет необходимых компетенций и ресурсов (важно фиксировать каких);
- подписание контракта влечет существенные риски для компании: репутационные, санкционные или финансовые.

С этим нужно постоянно работать, анализировать, принимать меры для сокращения отказов от сделок в будущем.

Статья адресована всем, кто реальные бизнес-цифры получает с задержкой в несколько недель и больше. У кого в нашем цифровом мире большая часть отчетов до сих пор “рисуется” в Excel, Word или Powerpoint. И тем, кто тратит на планерки по продажам больше часа.

Цифровизация, автоматизация, способность чувствовать свой бизнес online и быстро реагировать на малейшие изменения, является на сегодня одним из главных конкурентных преимуществ!

Спасибо за отзывы! С удовольствием поддержу профильную дискуссию.