Порог входа на рынок заказной разработки сайтов достаточно низкий: требуется совсем небольшая команда, понятные, хоть и несколько хаотичные, процессы. Это самый массовый сегмент, в котором студии находятся на этапе, когда все делают все, за любые деньги, как получится.

Команды, котором повезло вырваться за пределы этого этапа, чаще всего наращивают мощности и уходят в узкую специализацию. Поэтому, для рынка до сих пор не характерны студии/агентства, которые делают все подряд и перешагнули порог в 50 человек. Как минимум, такой командой очень тяжело управлять с точки зрения планирования ресурсов. И тут почти нет кейсов слияний и поглощений. Единичные истории продажи долей или всей компании - сложные и противоречивые. Самый частый пример: сетевое агентство покупает кого-то, кто станет внутренним отделом или продакшен-командой. Поэтому, трендом это назвать достаточно сложно. Обычная коммерческая деятельность.

Рынок стал взрослее, но главное, стал квалифицированнее и увереннее заказчик. Объемы потребностей некоторых столичных компаний могут с легкостью загрузить все ресурсы пары десятков топовых агентств. При этом, региональные агентства не в состоянии расти на местных клиентах и сильно ограничены в возможностях развития. Как следствие: консолидация агентств в партнерских программах, рекомендации, активные апсейлы уже существующих клиентов. Рынок взрослеет, но покупка компаний, объединение или поглощение по-прежнему очень сложный процесс.

Работая несколько лет вместе над общими процессами, CreativePeople и CSSSR достаточно хорошо синхронизировали свои процессы, ценовую политику, документооборот, менеджмент. Однако, этого явно было недостаточно, чтобы две большие компании могли легко объединиться в одну. Поэтому, мы выбрали форму Альянса, когда происходит сращивание наиболее близких по смыслу ресурсов. Возможно, это самый аккуратный и комфортный способ объединения, который мы увидели.

Чаще всего бренд более слабого агентства перестает развиваться. Какое-то время компании еще поддерживают две точки входа для клиентов, но делать это долго достаточно накладно. Проходит несколько лет и мы больше не вспоминаем о том, что это было две компании.

На моей памяти, покупка ради объединения отделов почти всегда скорее напоминало быстрое решение кадрового вопроса, чем покупка доли в доходном бизнесе. Все чаще встречаются объединения, когда компания-продакшен отдает часть своей доли за возможность выхода на другой уровень заказчиков или взамен на делегирование всех функций отдела продаж. Как только такие компании накапливают опыт и силы, они начинают тяготиться этим партнерством. Кто-то выкупает долю, кто-то выбивает себе особые условия самостоятельности и продолжает делиться прибылью с партнером, который уже не так актуален.