Бизнес + Дизайн: зачем digital нужны объединения?
Личный опыт и мнения AIC, Лаборатории Геллера, Creative People и других агентств об объединении студии PINKMAN и интегратора Первый Бит
Агентский сегмент по большей части представлен молодыми людьми, у которых юношеские представления о бизнесе, что отражается на рынке в целом. В разряд «большого бизнеса» переходят считанные единицы. Что нужно делать, чтобы это случалось чаще, а агентский рынок стал взрослее и почему не надо бояться больших партнеров — рассказывает основатель студии PINKMAN Миша Розов на примере своего объединения с международным ИТ интегратором Первый Бит.
Построить digital-продакшен полного цикла, в котором работают все группы команд — от бизнес-аналитиков, до разработчиков и тестеров, очень сложно. Еще труднее сделать так, чтобы в компании не было отстающих отделов, где, к примеру, разработчики всегда бы поспевали за дизайнерами. Пожалуй, российский рынок знает совсем немного таких примеров.
Мы всегда старались собрать команду, с которой было бы интересно и круто работать. Поскольку я — дизайнер, а мой партнер Сергей Орехов — настоящий человек-система, нам удалось создать компанию, где четко и с пониманием особенностей отлажена работа дизайнерского отдела, включая фронтэнд. На настройку этих процессов мы потратили 2,5 года, которые существует компания. Поскольку, никто из нас не является программистом, то у нас всегда оставалась загвоздка с серверной частью программирования. Мы пытались вырастить такую компетенцию внутри. Но если в среднем, качество дизайна и фронта у нас всегда варьировалось от хорошего, до отличного, то уровень бэкэнда — от плохого, до, в лучшем случае, нормального. Из-за нехватки опыта мы могли не успеть в срок, сделать недостаточно хорошо или неправильно оценить работу — это сильно осложняло нам жизнь и стало одной из первых причин поиска партнера.
Мы быстро выросли до 25 человек и оборота в 54 млн, в том числе, благодаря тому, что шли по головам. В самом начале на деньги с только пришедших проектов мы нанимали новых людей, срывали сроки и тут же брали еще заказы. Но с развитием, над каждым неминуемо начинает нависать такой опасный в агентском бизнесе фактор, как кассовый разрыв. В какой-то момент это может стать причиной того, что ты не сможешь выплатить зарплату или рассчитаться за аренду, чего нельзя допустить даже в иллюзорном мире.
И тогда возникает дилемма: либо ты растешь дальше, принимая на себя эти риски, либо стагнируешь, развиваясь очень осторожно — новых людей брать нельзя и приходится все силы бросать на оптимизацию. Даже слабая вероятность первого варианта для нас была неприемлема, а медленное и сдерживаемое развитие всегда казалось скучной перспективой. К тому же, всегда велик риск застрять где-то в хвосте рынка, откуда выбраться потом непросто.
Если вам есть что дать, но при этом самим чего-то не хватает — значит, вам нужен партнер. Когда у вас есть все предпосылки для бурного роста, но не хватает ресурсов — вам в том или ином виде нужен партнер. Возможно, вы даже с ним уже знакомы, именно так вышло у нас.
У Первого Бита в приоритете всегда были сложные в техническом исполнении проекты, которые нам и не снились: система аккредитации врачей и сайт для Первого Меда, автоматизация логистической компании в Африке или медиа-офиса правительства Дубая. При этом недостаток экспертизы в дизайне (точнее, так было до нас), но бесконечное количество программистов. Команды бэкэнд-разработчиков сидят в 6 городах и они отлично кодят. Они кодят каждый день также, как мы рисуем дизайн. Если московская команда, к примеру, занята, то мы можем работать с Красноярском или другим городом из списка. Теперь, когда к нам приходит очередной большой проект, нам не надо больше говорить клиенту: «Вам придётся подождать 4 месяца потому, что у нас слабый бэкэнд, посидите-ка в коридоре».
У нас не было фокуса на дизайне. Мы были больше сосредоточены на создании сложных технических решений. При этом, мы понимаем, что рынок выходит на новый уровень, клиент становится только требовательней и нашей экспертизы в дизайне уже не хватает. PINKMAN же имеет те компетенции, которые нам бы пришлось долго и дорого создавать самим. Теперь, вместе мы можем закрыть все потребности клиентов.
Чтобы в компании развилось какое-то из направлений, нужно растить специалистов и держать их в штате, нанимать арт- или тех-директоров, что слишком накладно. Сфера относительно молода и пока еще не случалось такого, чтобы в компании органически развились три компетенции: в дизайне, фронте и бэкэнде. Каждую студию строит либо дизайнер, либо технарь и сразу три экспертизы в одной компании сегодня на рынке почти не встретишь.
Не зря, партнерства на digital-рынке — частое явление, но порой это происходит на уровне заявлений, совместного лендинга и шеринга клиентов. Фактически же, внутренние процессы никак не меняются и через какое-то время понятно, что по большому счету все осталось, как прежде. Хоть мы и продолжаем работу под разными брендами, по факту — это одна команда, так как Первый Бит приобрел долю в PINKMAN. Поэтому есть ответственность на уровне структуры крупной компании.
Найти компетентную дизайн-команду за приемлемые деньги непросто. Найти ее с фронтэндом внутри — ещё сложнее. И среди лидеров рынка редко встретишь формулу «дизайн+фронт+бэк» на реально сильном уровне — многие крупные агентства скрывают от клиента, что пользуются аутсорсом, говоря: «Да-да, мы делаем всё сами». Поэтому мы увидели в объединении серьезное конкурентное преимущество перед другими.
Когда мы с партнером приехали в Первый Бит, то увидели масштаб — 5 тысяч сотрудников. Мы поняли, что с нашими процессами, подходами формирования команды и всем остальным, до такого уровня мы вообще никогда не вырастем. Поэтому, объединяясь, мы рассчитывали получить не просто деньги и сильный бэкэнд, но знания о том, что такое большой бизнес.
Помимо коммерческих проектов, мы также направим общие компетенции на изменение образа Первого Бита. Но нам они ничего не программируют, зато много кодят нашим клиентам, уже осуществив ряд проектов. Сейчас мы готовимся к запуску совместной дизайн-системы для одного из клиентов. Основная деятельность Первого Бита — автоматизация бизнеса от инфраструктуры и учета, до процессов и аналитики. Мы понимаем, что рано или поздно пойдём рисовать дизайн их продуктов автоматизации. Они могут сделать автоматическим какой-то рабочий процесс, но с нами, этим будет легче и приятней пользоваться.
У нас происходит обмен на уровне клиентов. Ранее Первый Бит говорил заказчикам: «Хорошо, мы вам нарисуем дизайн». Им приходилось отдавать его субподрядчикам, у которых, как правило, скорость и организация хуже. Сегодня, они могут продать проект вместе с нами. Он может быть дороже, но останется довольно доступным и точно получится лучше. В обратную сторону — тоже самое. В итоге мы получили синергию, в которой сошлись две сильных компетенции.
Если компания хочет сделать комплексный продукт, который был бы одинаково хорош внешне и технически, ей приходится рисовать дизайн в одном месте, а программировать в другом. Например, реализовать какую-то составляющую инхаус.
Теперь мы можем делать проекты, где одновременно сложная техническая реализация и высокие требования к фронт-разработке и дизайну. Например, крупные финансовые продукты — приложения и сайты для банков и страховых компаний. Это самые передовые области клиентского сервиса в стране и требования у них высокие.
Тоже самое можно сказать о e-commerce и маркетплейсах, которые одновременно требуют сложной разработки и продуманных интерфейсов. Нам будет проще работать и над такими фундаментальными процессами, как цифровая трансформация. Это касается любого продукта, за реализацию которого нам было сложно конкурировать из-за недостатка компетенций в дизайне.
Мнения участников рынка
В классических видах бизнеса объединения происходят значительно чаще, чем это случается с digital-агентствами. Причин существует множество: укрепление позиций в сегментах рынка, расширение и диверсификация рынков, рост стоимости компании, стремление к монополизации за счет снижения конкуренции. Влияют и внешние экономические факторы.
Я бы здесь выделил психологическую составляющую. Рынок молодой и директора молодые. Для многих пришло время осознания приоритетной важности работающего бизнеса. Сменились акценты. При этом, обычно, более меньший партнер отыгрывает задачу, которую совместно хотели решить и постепенно растворяется.
На моей памяти много противоположных примеров того, как это отразилось на компаниях. Я пытаюсь верить в хорошие человеческие отношения и незапятнанную деловую репутацию. Перед объединением всеми движут свои цели и как правило они достигаются.
Объединения агентств — это зрелость нашего рынка и управленческого опыта. Может быть, свежий взгляд на положение вещей. Хочешь построить что-то большое, умей делиться.
Я каждый день вижу кучу владельцев и директоров контор, которые не могут даже в страшном сне представить, что они с кем то объединяться. А как же мое эго? Мое название и т. д. Хотя на самом деле, именно за счет объединения может получится формула 1+1 = 2,5 или даже 3. Смотря какие сильные стороны вы сливаете. Какая стратегия. Это очень важно.
Задача объединения — синергия сильных сторон, чтобы совместно увеличить долю рынка, заработать больше. Банальная математика. В общем, отжать чуть чуть, пока царьки в своих агентствах наслаждаются собственным величием и троном.
Вы как-то застолбили местечко под солнцем, поняли что у вас что-то получилось. Но с другой стороны, вырасти в следующий год вдвое не представляется возможным. Емкость, конкуренты и ограничение по ресурсам. Пора искать новых друзей и углубляться по специализации. Тут и возникают всяческие альянсы и объединения.
Что произойдет с более меньшим партнером, который объединяется с кем-то крупным — зависит от стратегии. К примеру, в случае с компанией Fjord (fjordnet.com), которая стала частью Accenture Interactive. У них все осталось по старому. Свой офис, коллектив, просто они получили доступ к клиентской базе Accenture. Начали делать совместные проекты.
Чаще мелкие компании при вливании в крупный холдинг, года через 3 размываются. То есть, команда полностью переходит в основную компанию. Основатели, как пойдет. Обычно отрабатывают свои 3 года лока, покупают 911 и уходят в длительный отпуск.
При этом, в большинстве случаев объединения — позитивный опыт. Как с точки зрения экономики предприятия, так и по личным ощущениям партнеров. Вы получаете доступ к чему то большему. Особенно, если есть желание построить компанию на миллиард или на 1000 сотрудников. То стоит попробовать сделать это за счет слияния. Банально, вы сэкономите много времени.
Порог входа на рынок заказной разработки сайтов достаточно низкий: требуется совсем небольшая команда, понятные, хоть и несколько хаотичные, процессы. Это самый массовый сегмент, в котором студии находятся на этапе, когда все делают все, за любые деньги, как получится.
Команды, котором повезло вырваться за пределы этого этапа, чаще всего наращивают мощности и уходят в узкую специализацию. Поэтому, для рынка до сих пор не характерны студии/агентства, которые делают все подряд и перешагнули порог в 50 человек. Как минимум, такой командой очень тяжело управлять с точки зрения планирования ресурсов. И тут почти нет кейсов слияний и поглощений. Единичные истории продажи долей или всей компании - сложные и противоречивые. Самый частый пример: сетевое агентство покупает кого-то, кто станет внутренним отделом или продакшен-командой. Поэтому, трендом это назвать достаточно сложно. Обычная коммерческая деятельность.
Рынок стал взрослее, но главное, стал квалифицированнее и увереннее заказчик. Объемы потребностей некоторых столичных компаний могут с легкостью загрузить все ресурсы пары десятков топовых агентств. При этом, региональные агентства не в состоянии расти на местных клиентах и сильно ограничены в возможностях развития. Как следствие: консолидация агентств в партнерских программах, рекомендации, активные апсейлы уже существующих клиентов. Рынок взрослеет, но покупка компаний, объединение или поглощение по-прежнему очень сложный процесс.
Работая несколько лет вместе над общими процессами, CreativePeople и CSSSR достаточно хорошо синхронизировали свои процессы, ценовую политику, документооборот, менеджмент. Однако, этого явно было недостаточно, чтобы две большие компании могли легко объединиться в одну. Поэтому, мы выбрали форму Альянса, когда происходит сращивание наиболее близких по смыслу ресурсов. Возможно, это самый аккуратный и комфортный способ объединения, который мы увидели.
Чаще всего бренд более слабого агентства перестает развиваться. Какое-то время компании еще поддерживают две точки входа для клиентов, но делать это долго достаточно накладно. Проходит несколько лет и мы больше не вспоминаем о том, что это было две компании.
На моей памяти, покупка ради объединения отделов почти всегда скорее напоминало быстрое решение кадрового вопроса, чем покупка доли в доходном бизнесе. Все чаще встречаются объединения, когда компания-продакшен отдает часть своей доли за возможность выхода на другой уровень заказчиков или взамен на делегирование всех функций отдела продаж. Как только такие компании накапливают опыт и силы, они начинают тяготиться этим партнерством. Кто-то выкупает долю, кто-то выбивает себе особые условия самостоятельности и продолжает делиться прибылью с партнером, который уже не так актуален.
Благодаря «Тинькофф» мы получили очень хороший информационный ресурс в виде мозгового штурма. Раньше мы принимали управленческое решение сами (а мы его в конце сами стратегически и принимаем), но теперь мы прислушиваемся ещё и к экспертизе топ-менеджмента банка, поскольку у них свои рамки, законодательство более жёсткое – иными словами, более серьёзный уровень. Если мы, как предприниматели, можем брать и рисковать, то подход банка – всё просчитывать. Используя этот опыт, мы научились работать с бизнес-аналитикой.
Мы полностью самостоятельная компания, они никаким образом не вмешиваются в стратегическую или операционную деятельность. Финансовая модель и стратегия согласовываются раз в год. Они больше выступают в роли менторов,но при этом, не поучают. Совместно мы приходим к золотой середине.
Настоящая ценность – корпоративный университет, имеющийся в «Тинькофф». Там есть тренеры, обучающие, например, руководителей — как работать с тайм-менеджментом, развивать лидерские навыки. Его уже прошли наши программисты, управленцы и менеджеры по продажам. Люди — наш главный актив, в этом у нас с «Тинькофф» одинаковые ценности.
Сложно назвать именно трендом объединение агентств в группы и выведение отдельных команд в узкоспециализированные компании — такие случаи наблюдаются периодически уже много лет подряд. Хотелось бы верить, что это ловкое управление бизнесом и продуманная реакция на потребности клиентов.
Как правило, такие явления обусловлены желанием клиента эффективно управлять маркетингом и держать компании в 1-2 руках креативных партнеров. Тогда агентство воплощает большой список услуг и разрастается внутри себя новыми командами. Либо это тот случай, когда клиент гонится за «экономией» и пытается развести все кампании на 10 и более узких специализаций, которые выполняют 2-3 услуги. Здесь чаще всего происходит хаотичное размытие бренда и в итоге удорожание маркетинга. Если для агентства важен клиент то бывают случаи выведения команды в отдельный бизнес, чтобы продолжить работу и дальше разрастаться.
Конечно же есть случаи, лежащие в плоскости человеческого фактора. В большинстве компаний если кадры не увольняют, то они уходят либо по своему желанию для роста, так как не могут получить его на месте, либо уходят от руководства, которое невозможно переспорить и вывести вместе на следующий уровень. Если управленец понимает, что перспективный кадр уже перерос себя, то целесообразнее развить новый бизнес при себе, удержать команду и заработать дополнительную прибыль. И тогда на свет появляется новая группа компаний.
Ну а про грустные случаи неправильного управления бизнесом говорить не хочется, их, к сожалению, так же много, в которых команды распадаются и перепродаются ради выживания.
Нет, там больше про партнёрство и шеринг клиентов, здесь все более глубоко — слияние на уровне юрлиц.
Молодцы!
Круто! AIC и QSOFT, по тому же принципу объединены?