Премирование работников в малом и среднем бизнесе

Для всех руководителей компаний актуальны вопросы о мотивации работников на достижение поставленных целей.

Первичный инструмент мотивации это, конечно, грамотно выстроенная система премирования работников. Но если крупные компании могут позволить себе нанять C&B-специалиста или даже создать отдельное подразделение для управления мотивацией работников, то малому и среднему бизнесу это делать часто нецелесообразно.

Во-первых, опытный специалист по мотивации довольно дорого стоит. Во-вторых, в малом и среднем бизнесе может просто не оказаться достаточного количества задач для полной загрузки работника. В-третьих, специалист по мотивации с достаточным опытом скорее всего предпочтет работу в крупных компаниях с широким спектром профессиональных задач. Ну и в-четвертых, не во всех городах такие специалисты могут быть в связи со спецификой самой профессии.

Какие задачи решает C&B-специалист в части мотивации работников?

Как на практике малый и средний бизнес выполняет все эти задачи при отсутствии в штате C&B-специалиста?

Руководитель компании или руководители подразделений создают схемы премирования работников интуитивно или копируют свой предыдущий опыт. Расчет премий и создание нормативных документов поручают кадровому специалисту или бухгалтеру, что не являются их профильными задачами. Анализ премиальных выплат или проводится нерегулярно или не проводится в принципе, так как требует знаний и умений в этом направлении.

Что может получиться в итоге?

Итак, какие варианты есть у руководителя компании?

Делегировать разработку схемы премирования и расчет премий руководителям функциональных направлений.

Материальная мотивация это прежде всего инструмент для руководителей и компании в достижении целей. Никто, кроме руководителей подразделений, не знает всех нюансов работы своего функционального направления. Руководитель знает какие KPI рабочие, а какие не будут давать результат, какие показатели могут уравновесить друг друга, какие «узкие места» в работе сотрудников нужно подтянуть. В то же время не все руководители могут взглянуть на схему премирования своих работников беспристрастно. У кого-то появляется желание «завалить» работников деньгами с мыслью, что вот тогда-то они точно заработают в полную силу, кто-то пытается действовать по принципу «не навреди», предлагая максимально безопасные KPI, при которых премия работников почти всегда обеспечена. Также не у всех руководителей есть достаточная насмотренность в схемах премирования и они не знают, какие варианты премирования возможны и какие есть плюсы и минусы у этих вариантов.

Расчет премий удобно делегировать на руководителей подразделений, так как они досконально знают систему премирования работников и все данные по KPI уже собираются в подразделении для мониторинга результатов работы. Однако расчет премий является технической функцией, которая занимает время у руководителя на решение непрофильных задач. Кроме того, расчет премий своим же сотрудникам может привести к различным злоупотреблениям или не соблюдениям утвержденных принципов премирования.

Делегировать разработку схем премирования на руководителей, а расчет премий на HR или бухгалтера.

Плюсом этой схемы является освобождение руководителя от технической работы в пользу бизнес-задач. Минус опять же заключается в загрузке задачами по расчету премий сотрудников с неподходящим профилем должности. Бухгалтер скорее всего не имеет опыта расчета премий и этот опыт ему в дальнейшем не пригодится с точки зрения профессионального развития, поэтому дополнительному функционалу он будет не рад. Несмотря на то, что бухгалтер, как правило, с аналитическим складом ума, знаний по программам, в которых будет рассчитываться премия (обычно это просто excel), недостаточно.

Что касается HR, то в классическом понимании это работники, занимающиеся подбором, обучением, кадровым делопроизводством. Они изначально не заточены под аналитические задачи, они специалисты в другой области и работа со сложными формулами для расчета премий и аналитики может даваться им тяжело.

Оформить в штат на неполную ставку или по договору ГПХ работника C&B.

С учетом того, что в малом и среднем бизнесе объем работ по построению и изменению систем премирования нерегулярный, одним из оптимальных вариантов может быть прием в штат на неполную занятость специалиста C&B. Специалист обеспечит расчет премий и поддержание систем премирования, нормативных документов в актуальном состоянии. Также возможна схема оформления сотрудника в штат на неполную ставку только для расчета регулярных премий, а разовые проекты по актуализации схем премирования можно оплачивать через договор гражданско-правового характера. Плюс данного варианта в том, что работой будет заниматься профильный специалист с оплатой пропорционально объему работы по премированию. Из минусов – трудности в поиске работника, готового работать в компании на частичной занятости.

Заключить договор на оказание услуг аутсорсинга.

Услуги аутсорсинга уже давно привычны для компаний, на аутсорсинг отдают ведение бухгалтерского учета, подбор персонала, прием обращений клиентов и т. д. Делегирование сторонней организации полного или частичного сопровождения процессов премирования поможет разгрузить внутренних сотрудников компании и в то же время получить качественную работу от профессионалов. В этом варианте не возникает проблем с заменой сотрудников на участке в случаи их увольнения, так как аутсорсинговая компания обладает штатом сотрудников и обеспечивает бесперебойную работу. Опасения, которые могут возникнуть у руководителей – это сохранение конфиденциальности информации. Но как и для любого другого процесса, который передается на аутсорсинг, важно заключить с аутсорсинговой компанией юридически корректный договор для защиты интересов компании.

А по какому из вариантов сейчас работаете вы?)