Не в потоке, не в ресурсе. Почему выгорание — это не мем про ленивых сотрудников, а реальные потери для бизнеса

Что об этом говорят исследования и как не прогореть из-за психологических трудностей сотрудников?

К чему может привести выгорание на индивидуальном уровне — понятно. Отсутствие мотивации, равнодушие к своим обязанностям и фоновое раздражение могут отразиться и на карьерных перспективах, и на ментальном здоровье.

Но, как показывают исследования, последствия выгорания не ограничиваются индивидуальными эффектами, а включают осязаемые потери и для работодателей.

Больше текучки

Согласно исследованию McKinsey, сотрудники, которые столкнулись с выгоранием, в шесть раз чаще сообщали, что хотят уйти с нынешней работы в ближайшие три-шесть месяцев. Gallup отмечает, что при выгорании люди в 2,6 чаще ищут новую работу.

Замена сотрудника — расходы. Для российского работодателя это примерно 20 – 23% от годовой зарплаты уволившегося человека. Компания теряет деньги, пока ищет замену специалисту, а также в первые три-шесть месяцев его адаптации на новом месте.

Больше больничных

Gallup посчитали, что выгоревшие сотрудники с большей вероятностью возьмут больничный (63%) или окажутся в отделении неотложной помощи (23%). А каждый больничный стоит денег. И чем больше стаж сотрудника, тем больше придется заплатить.

Негативное влияние на бренд

Выгорание не обходит стороной специалистов сферы услуг, что негативно отражается на общении с клиентами и, как следствие, на репутации компании. Кроме этого, недовольные бывшие сотрудники могут всерьез усложнить процесс найма, просто поделившись своим опытом работы в сети.

Снижение продуктивности

Люди, которые сталкиваются с выгоранием, просто хуже работают — не проявляют инициативу и креативность, а вместо этого демонстрируют цинизм и равнодушие.

Токсичная обстановка. Исследование McKinsey выявило, что если в компании нормализовано обесценивание и психологическое насилие в общении с сотрудниками, поощряется жёсткая конкуренция и дискриминация, а также не установлены четкие этические правила — работники неизбежно столкнутся с выгоранием. Согласно выводам компании, именно этот фактор чаще всего приводит к психологическим сложностям на рабочем месте.

Несправедливое отношение. Как посчитали Gallup, сотрудники, чувствующие несправедливое отношение на рабочем месте, в 2,3 раза чаще выгорают. Под несправедливым отношением в этом случае может пониматься фаворитизм, предвзятость и непоследовательное применение корпоративной политики.

Переработки. Сотрудники, считающие, что постоянно сталкиваются со слишком большим объёмом задач, в 2,2 раза чаще склонны сообщать о выгорании. В особой группе риска — те, кто работают больше 50 и, тем более, 60 часов в неделю.

Горящие сроки — тоже не самый позитивный опыт. Сотрудники, которые считают, что имеют достаточно времени на выполнение своих задач, сталкиваются с выгоранием на 70% реже. При этом, в случае дедлайнов важно учитывать, кому именно поручают срочную задачу: доказано, что сотрудник, который хорошо знаком с аналогичной работой и чувствует себя уверенно, столкнётся с меньшим стрессом из-за горящих сроков.

Отсутствие прозрачной коммуникации. Когда сотрудники не понимают, чего от них ожидают менеджеры, фрустрация растёт. Ведь вместо того, чтобы просто сосредоточиться на своих обязанностях, они вынуждены гадать и тратить на это дополнительные силы.

Нет поддержки от менеджмента. Сотрудники, которые чувствуют поддержку от руководства, на 70% реже сталкиваются с выгоранием. Gallup считает, что поддержка менеджмента — главный фактор в борьбе с выгоранием и его предотвращении.

Неопределённость. Если сотрудники боятся потерять свою работу, переживают из-за стабильности заработка и не знают, как их карьера будет развиваться дальше — риск выгорания повышается.

Можно научить работников справляться со стрессом и быть более гибкими. Но если сделать только это — ничего хорошего не выйдет. Сотрудники, которые умеют быть гибкими и хорошо адаптируются, действительно будут показывать хорошие результаты, но они же с большей вероятностью (60%) уйдут из компании с дискомфортной обстановкой.

К борьбе с выгоранием нужно подходить структурно, на уровне корпоративной культуры.

Нет никакого смысла

Требовать от менеджеров снижать риски, но никак не заботиться о них самих. Ведь менеджеры — главная группа риска burnout. Руководители, от которых требуют высоких показателей вопреки всему, вряд ли создадут приятную атмосферу на рабочем месте и найдут время для заботы о своих подчиненных.

Вместо этого

Лучше не только познакомить менеджеров с теорией, но и провести внутренний аудит — выявить причины, которые чаще всего ведут к выгоранию, а также помочь руководителям понять, какие из их действий и привычных практик помогают или, наоборот, вредят сотрудникам. Например, важно помнить, что менеджеры задают нормы общения в коллективе.

В этом не слишком помогут

Только теория, экспертные знания и исследования. Например, последние часто проводят в совсем другом контексте.

Гораздо лучше

Регулярно разговаривать со своими сотрудниками. Это можно сделать на небольших интервью один на один, воркшопах и командных встречах — чтобы всегда держать руку на пульсе.

В некоторых случаях одного только разговора будет достаточно, чтобы снизить уровень стресса. Работники, чей руководитель всегда готов выслушать их рабочие проблемы, на 62% реже сталкиваются с выгоранием. Лучше себя чувствуют и те, чьи идеи и мнения ценят — это даёт важное чувство контроля.

Чего делать точно не стоит

Усердствовать с микроменеджментом. Если у сотрудников есть возможность выбирать, когда заниматься определёнными задачами и сколько тратить на них времени, вероятность выгорания сокращается на 43%.

Вместо этого

Стоит чётко озвучивать задачи и ожидания от сотрудников, а также использовать понятные и чёткие метрики эффективности. Люди заметно нервничают из-за того, что не понимают, насколько хорошо справляются со своими обязанностями. Но важна и гибкость: гибридный режим и гибкие часы работы, специальная политика в отношении сотрудников с детьми — всё это позитивно сказывается на самочувствии.

Что делают обычно

Акцентируют внимание на возможности повышения и росте зарплаты или премии. Конечно, без этого никуда, но исследования показывают, что это не самая лучшая мотивация.

Что можно попробовать

Работать над возможностями горизонтальной мобильности. Инициативы, способствующие развитию самых разных навыков и не вполне конвенциональному карьерному росту, — серьёзный аргумент для сотрудников.

Компании, в которых дизайнеры могут обучиться программированию, будут привлекательнее конкурентов. Такие возможности удержат людей в компании в 2,5 вероятнее, чем премия, и в 12 раз вероятнее, чем перспектива повышения.

Что не поможет

Стимулировать конкуренцию — такая обстановка почти наверняка эмоционально вымотает сотрудников.

Вместо этого

Стоит поощрять командную работу. И здесь снова важна роль менеджеров, которые поддерживают дружелюбную атмосферу в коллективе и помогают разрешать конфликты.