Как запустить внутрикорпоративный стартап или инновационный продукт, чтобы он стал прибыльным и стабильно рос

Когда классический бизнес выходит на комфортные для себя обороты и уровень прибыли, или наоборот, когда бизнес хочет открыть для себя новые направления, часто руководство принимает решение о создании у себя внутри инновационного проекта, который можно считать внутрикорпоративным стартапом.

Какие задачи решает внутренний стартап?

- Конкурентное преимущество для основного направления бизнеса

- Расширение в новые секторы рынка

- Инвестиции в собственное развитие

- Поиск новых источников прибыли в дополнение к действующим продуктам.

Обычно бизнес-процессы классического направления компании костенеют и становятся неповоротливыми. Если запускать новый проект там, то идея погрязнет в бюрократии, сопротивлении и может вообще никогда не выйти на рынок. Поэтому часто принимается решение о создании отдельного подразделения либо под конкретный проект, либо под инновационное направление в целом.

Проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются внутренние стартапы:

- Затяжная разработка, что-то всё время мешает выйти на рынок

- Новый продукт запущен, но тяжело продается или дорого продвигается

- Первые продажи совершены, но дальнейшего роста нет

Всё это неизбежно приводит к основной проблеме - это долгий период выхода на окупаемость. Проект тянет из головного бизнеса инвестиционные деньги, а отдача слишком маленькая. Со временем это вызывает всё больше вопросов о целесообразности дальнейшего финансирования.

Я многократно участвовал в создании внутрикорпоративных стартапов и помогал клиентам запускать собственные инновационные проекты. Один из недавних кейсов: имея на старте только идею нового продукта, мы за 4 месяца и 20 000 долларов бюджета разработали и вывели этот продукт на рынок, окупили стартовые вложения и получили предложение о внешних инвестициях.

Это в том числе пример того, что я всегда доношу для своих клиентов-стартапов: "Хватит преследовать инвесторов в поиске финансирования. Сделайте проект таким, чтобы в него захотели инвестировать".

Вот только небольшой перечень того, какими инструментами нужно пользоваться руководителю такого проекта: Customer Development, Agile, Kanban, A/B тесты, Unit-экономика, HADI-циклы, JTBD...

Но в этой статье я не буду перегружать терминами. Я расскажу про 3 хорошо известных мне кейса, в которых были совершены самые распространенные ошибки, и поясню как надо было действовать руководству компаний, чтобы "вытащить проекты". А в конце я поделюсь собственным проверенным гайдом по стратегии запуска внутрекорпоративного стартапа.

При описании кейсов я буду использовать фреймворк STAR (Situation, Task, Action, Result).

Кейс 1: "Команда мечты".

Ситуация: Компания работает в сфере B2C услуг уже 6 лет и ежегодно получает стабильную прибыль. Однако, несмотря на множество попыток оптимизации - сокращение издержек, повышение эффективности сотрудников, автоматизацию и т. д., бизнес больше не растет.

Задача: Совет директоров принял решение о запуске инновационного IT-продукта, цель которого - обойти конкурентов и дать бизнесу возможность масштабирования.

Действия: Для этого было создано новое Управление, подчиняющееся напрямую генеральному директору. И как только концепция проекта была разработана и утверждена, руководитель начал набирать "команду мечты", которая сможет сделать идеальный продукт.

- Развернули масштабный отбор кандидатов на все необходимые роли: руководитель проекта, дизайнеры, разработчики, тестировщики.

- Соответствующих требованиям специалистов брали в штат на конкурентную зарплату.

- Когда выяснялось, что какого-то специалиста в команде не хватает, запускали рекрутинг.

- Периодически сотрудники уходили (их переманивали или им становилось скучно), и на их место искали новых людей. Каждый раз работа над продуктом затормаживалась.

Результат: Прошел год и проект закрыли. Идеальная команда так и не была собрана, продукт не был выпущен, потрачено более 300 000 долларов.

В чем ошиблись: Сбор стартовых ресурсов (кадры, финансирование, оборудование, партнеры) - это первый камень преткновения, на котором рушатся очень многие инновационные проекты. Попытка "сразу сделать круче всех" - частный случай перфекционизма. С таким подходом можно открыть другой бизнес - ресторан, барбершоп или отель. Но стартап - почти никогда.

Как сработало у других:

1. Назначили куратора из высшего руководства

2. Описали первую версию продукта и забюджетировали проект.

3. Сформировали минимальную команду из действующих сотрудников фирмы на условиях part-time, прописав мотивацию.

4. На непрофильные работы привлекли подрядчиков.

5. Выпустили первую версию, доказав спрос.

6. Поняли, какие еще специалисты нужны в штате больше всего, наняли на основе уже полученного опыта разработки.

Кейс 2: "Ненужный продукт".

Ситуация: Компания в сфере B2B консалтинга выявила у клиентов нерешенную проблему и увидела возможность расширения продуктовой линейки.

Задача: Владелец поручает профильному подразделению разработку all-in-one решения, которое соединяет в себе большое количество функций, каждая из которых отдельно востребована рынком.

Действия: Сформирован проект технического задания, через тендер выбрана фирма-разработчик, оценившая проект в 6 млн рублей. Разработка велась 7 месяцев, затем 3 месяца дорабатывалась под пожелания руководителя (еще 4 миллиона рублей). Силами рекламного агентства реализована кампания по продвижению стоимостью 2 миллиона рублей.

Результат:

За 3 месяца привлечено менее 20 заявок на покупку, об��ей суммой 600 тыс. рублей. Более половины разработанных функций оказались невостребованы платящими пользователями. Основное возражение клиентов - на каждый из функциональных блоков продукта уже существуют профессиональные решения, которые полностью удовлетворяют потребность.

В чем ошиблись:

Разработка решения формата all-in-one - крайне рискованная инициатива не только для стартапов, но даже для корпораций. Количество рисков прямо пропорционально количеству подпродуктов, которые авторы хотят совместить в один супер-продукт а-ля "айфон для ...". Перед началом разработки ТЗ на первый экономический прототип не было проведено никакой аналитики по выявленным у целевой аудитории проблемам.

Как сработало у других:

1. Составили список востребованных функциональных компонент для объединения.

2. Каждую отдельно проанализировали на уровень спроса и качества существующих на рынке решений.

3. Провели интервью с представителями потенциальных клиентов, определив наиболее важные недостатки конкурентов. Сформулировали уникальное ценностное предложение.

4. Подобрали наиболее эффективную комбинацию функций (около 30% от изначально запланированных).

5. Представили потенциальным клиентам и получили предзаказы.

6. Разработали изначально востребованный и окупаемый продукт за 3 месяца.

Кейс 3: "Это не MVP"

Ситуация: Компания, занимающаяся торговлей потребительскими товарами через интернет. Ежегодный рост выручки не менее 50% в течение 3 лет. Руководство прошло обучение по инновациям в бизнес-школе в Подмосковье.

Задача: Инвестировать большую часть заработанных денег в создание собственного маркетплейса. Превратить конкурентов в партнеров, выставив их продукцию на единой площадке и зарабатывать на % со сделок как платформа. Ответственному топ-менеджеру поручено разработать MVP (минимальный жизнеспособный продукт).

Действия: Разработано объемное техническое задание, привлечен подрядчик с опытом разработки аналогичных проектов. Разработка заняла 10 месяцев вместо запланированных 4-х, так как ТЗ постоянно дополнялось новыми функциями, подсмотренными у разных конкурентов. Выходить на рынок с "позорным малофункциональным продуктом" запрещалось.

Результат: В связи с отсутствием трафика на новую площадку большинство поставщиков-конкурентов отказалось на ней размещаться. Более 2 млн рублей, потраченных на SEO, SMM и контекст за 3 месяца раскрутки не привели к ожидаемому количеству сделок. Проект переведен в "пассивный режим поддержки".

В чем ошиблись: То, что считали как MVP, таковым не являлось. MVP служит одной основной цели - минимальными ресурсами подтвердить основную гипотезу о востребованности будущего решения через обратную связь от ЦА. До тех пор, пока из MVP можно выбросить хоть одну функцию без полной потери его способности решить проблему пользователя - это не MVP.

Как сработало у других:

1. Провели интервью с постоянными и новыми клиентами, вычислили ситуации, когда возникает потребность в продукции конкурентов.

2. Сформировали список потенциальных изменений на основном сайте, чтобы внедрить возможность покупки товаров других поставщиков.

3. Приоритизировали список и убрали всё лишнее.

4. Перенаправили часть имеющегося трафика на новые страницы, получили поток заявок.

5. Выстроили партнерские отношения с другими поставщиками.

Как и обещал, я подготовил гайд по запуску внутрикорпоративного стартапа. Вы можете скачать его из моего телеграм-канала.