7 секретов эффективной обратной связи в коммуникации с подчиненными — как завоевывать сердца

• В каких случаях подчиненные не воспринимают обратную связь?
• Как достучаться до сотрудников?
• Как сделать обратную связь желанной?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться с темой обратной связи.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто выстраивает B2B-продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Необходимость обратной связи возникает только в новых ситуациях.

Понимание этого значительно упрощает задачу для тех, кто системно подходит к выстраиванию процессов, делает задачи повторяемыми и не размывает функционал сотрудников.

Представьте, что вы пытаетесь разглядеть цифры на светофоре через мокрое лобовое стекло. Кажется, что до конца зеленого остается 70 секунд. Дворник смахивает капли, и оказывается, что только 20.

В условиях недостатка информации мозг достраивает картину реальности из набора готовых образов. По мере поступления дополнительных деталей, он ее корректирует.

Похожим образом мы воспринимаем сотрудников. Первые наблюдения мозг использует, чтобы нарисовать личность целиком. Не даром есть расхожая фраза о том, что нельзя второй раз создать первое впечатление.

Когда руководитель думает о причинах тех или иных действий подчиненных, корректирующая информация практически не поступает. Образы сотрудников по большей части выдуманы, нежели составлены из наблюдений.

Руководителю кажется, что он хорошо знает, с кем работает. Это справедливо, но только в отношении тех ситуаций, в которых он мог наблюдать их поведение.

Когда ситуация меняется и руководитель видит реальный поступок вместо своего шаблона, — ему приходится столкнуться с неприятным открытием. Многие в этот момент дают неконструктивную обратную связь, и разочарование приходит к обоим — к руководителю и подчиненному.

Вот почему мы так не любим давать и получать обратную связь.

Мы живем в искаженной картине социальных отношений и болезненно кривимся, когда узнаем, что наши сотрудники совсем не такие, как мы думали. Вероятно их нужно как-то исправить, но как?

Опрос, проведенный исследовательской компанией Harris Poll, показал, что 69% руководителей чувствуют себя некомфортно во время общения с подчиненными. 37% испытывают дискомфорт при необходимости давать подчиненным прямую обратную связь.

Любопытно, что руководители боятся не только «ругать». Каждому пятому сложно хвалить подчиненных. Каждый шестой испытывает проблемы с выражением признания за хорошую идею. 20% руководителей затрудняются объяснить сотрудникам политику компании, 19% — не умеют давать четкие указания.

Все мы помним массовые сокращения письмом по электронной почте или сообщением в корпоративном чате.

Кто-то рано утром приехал в офис и обнаружил, что после 17 с половиной лет работы в компании его пропуск просто больше не работает. Кто-то пытался зайти в почту из дома, но с удивлением выяснил, что пароль от рабочей учетной записи не позволяет авторизоваться, а все приложения Google удалены. Экс-инженер Google Стивен Лин рассказал, что письмо об увольнении он получил на личную почту, отметив, что сообщение было совершенно обезличенным, а не персональным.

Это не удивительно. 16% руководителей предпочитают обычному личному общению электронную почту. Что говорить о процессе увольнения.

Проблема коммуникаций есть не только у руководителей, но и у подчиненных. Обе стороны уверены, что их действия и намерения самоочевидны и единственно верны.

Если спросить любого сотрудника, вне зависимости от должности, даёт ли он обратную связь, ответ будет положительным. Однако на вопрос получает ли он обратную связь, мы услышим, что нет.

Есть даже шутка на эту тему, что в где-то в подвале каждой организации сидит человек, которому все дают обратную связь, а он — никому.

Самое интересное, что респонденты не врут. Они действительно дают обратную связь, но не слышат ее в ответ. Они считают, что намёка достаточно, а на самом деле их банально не слышат.

Мы социальные существа. В природе быть изгнанным из стада или стаи означает смерть. Мы постоянно мониторим вероятность такого события, считывая отношение к нам окружающих.

Потеря лица — это точка невозврата. Предпоследний шаг, за которым следует само изгнание. Поэтому страх публичных выступлений второй по силе после страха смерти.

Дать или получить негативную обратную связь — это верный шанс потерять лицо и не добиться результата.

Другое дело — позитивная обратная связь. И речь тут не о «похвале», на которой далеко не уедешь. Речь идет о качестве обратной связи.

Качество можно обеспечить с помощью технологии. Если её соблюдать, то сотрудники будут сами приходить за обратной связью.

Функция руководителя, в понимании подчинённого, заключается в том, чтобы он (подчиненный) в любом случае заработал деньги.

Большинство людей (не все) нуждаются в управленческом экзоскелете, будь то строгий начальник, спортивный тренер, требовательная жена или банк-кредитор. Для них мягкость экзоскелета недопустима.

Не имеет значения через какой канал происходит общение: лично, голосом или через сообщения. Главное быть конгруэнтным (это когда внутренние ощущения соответствуют внешним проявлениям).

Если руководитель мнётся, то лучше мяться перед монитором, чем перед подчиненным. То же касается вспыльчивых боссов. Конечно хорошие доверительные отношения позволяют без риска оконфузиться встречаться и даже отдыхать вместе с подчиненными. Но надо понимать, что такой отдых — это следствие правильных отношений, а не способ их получить.

Действия людей определяются не на уровне мыслей, а на уровне мотивов. Отношения между подчиненным и руководителем — это эмоциональная призма, через которую проходит рациональная мысль и превращается в мотив.

Если остановиться и подумать, то мы не согласимся с большей частью собственных мотивов и возможно изменим их. Однако в повседневной жизни они остаются неосознанными и определяют наши действия. Контролировать и выстраивать правильные отношения — это самая трудная и, пожалуй, самая важная часть процесса обратной связи.

Подробнее о выстраивании отношений я писал в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть».

До 1991 года наша страна называлась советской, потому что структурно состояла из советов: семейный совет, сельский или городской совет, совет народных депутатов и т.д.

Какой бы ни была общая идеология, решения о том как жить все равно принимаются в микроколлективах — будь то конкретная семья или конкретный отдел.

Все что крупнее — государство для семьи, компания для отдела или рынок для компании — это лишь внешние факторы. Поэтому не может быть единой корпоративной культуры, могут быть отделы со своими субкультурами, играющие по общим правилам.

Любые «особенности организации» — это факторы угрозы или благоприятствования. Руководители отделов могут по разному этим распорядиться. Взаимоотношения в конкретных коллективах зависят не от общей идеологии, а от картины мира конкретного руководителя.

С помощью обратной связи руководитель транслирует внешние факторы. Этим он помогает своему коллективу адаптироваться под требования компании.

Следующим шагом он помогает сотрудникам синхронизироваться между собой, чтобы лучше адаптироваться — показать результат. Для этого он постоянно дает обратную связь и учит этому подчиненных.

Благодаря обратной связи в коллективе появляется синергитический эффект. Сотрудники чувствуют эффективность совместных усилий. Появляется команда.

Подчиненные действительно срывают дедлайны и нам приходится в следующий раз обозначать реперные точки и внимательно все контролировать: сделал — не сделал.

Это очень неблагодарный подход к контролю сроков. Намного лучше работают старты. Лучший подход к старту задач изложен в Scrum.

Легче всего проследить как работают старты вместо дедлайнов на примере школьника младших классов.

Если мы поставим ему задачу проснуться, собраться, и в 7:45 выйти, то в назначенный срок обнаружим его в постели с телефоном в руках. Однако, если родитель стартует необходимые задачи, то ребенок справится. Например: надень штаны, почисти зубы, собери портфель и т.д.

При этом родитель поможет ребенку получить несколько маленьких побед: «Надел штаны — молодец! Иди чистить зубы.»

Формула тренерской обратной связи: что хорошо и что добавить.

Отмечая что хорошо, мы показываем сотруднику на что он может опираться. Кроме того, этим мы получаем его внимание.

Если наша мысль оказалась глубокой и актуальной, то мы получим самое главное, без чего качественная обратная связь невозможна — это запрос.

— Доктор, у меня болит голова.
— Вам нужно измерить давление.
Это обратная связь по запросу.

— Больной, вам нужно выпить таблетку.
— Но у меня ничего не болит.
Это обратная связь без запроса.

Формулировкой «что добавить» мы запускаем очень интересный процесс. Дело в том, что мозг не знает благодаря чему мы выживали все это время. Поэтому он хранит все сценарии поведения — как полезные, так и вредные.

Отнять у него какой-то сценарий, т.е. избавиться от привычного образа действий, значит столкнуться с сопротивлением. Сопротивление, в свою очередь является симптомом стресса. Люди избегают стрессогенных факторов.

По этой причине многие избегают своего начальства. Однако, если мы не предлагаем убрать, а даём то, что можно добавить, то зачастую встречаем энтузиазм.

При наличии нового навыка, старый отомрет сам. При этом надо учесть, что обратная связь работает только если есть доверие, а ключ к доверию — общность целей.

Например, предложение сделать отчёт в формате презентации получит живой отклик, если цели руководителя и подчиненного совпадают. И наоборот, встретит сопротивление, если у подчиненного другие цели.

Доверие (общность целей) — базовое условие для формирования отношений. В начале руководитель ставит сотруднику только те задачи, которые совпадают с его собственными целями. Когда отношения сформированы, они становятся самоцелью. Тогда подчиненный готов выполнить задачу просто, потому что его попросил об этом конкретный руководитель.

Те же стадии развития проходит обратная связь. Сначала руководитель говорит только то, что сотрудник готов услышать и принять. Потом, когда отношения позволяют, — то, что принять сложно, но подчиненный идет на это, потому что доверяет руководителю.

Руководитель — это не тот, кто хочет руководить, а тот, чьими словами хотят руководствоваться.

Подчиненные должны бояться, но не руководителя, а того, что тот уйдёт. Так же как мы боимся, что уйдёт ключевой сотрудник или любимый исполнитель или семейный врач.

Управление часто путают с оккупацией. На самом деле это сервисная функция. Заключается в том, чтобы обеспечить. Чем? Средствами производства, материальным вознаграждением и конечно качественной обратной связью.