>известна тем, что в неделю проводит до 70 встреч и получает от 3,5 до 4 тысяч электронных писем. Она даже шутила об очереди из людей, которые стоят перед её офисом и которым пригодился бы терминал, выдающий талончики.

\r\n

\r\n\tЭто не лидерство, это менеджмент, и это две очень разные вещи. Менеджеры решают проблемы и принимают решения; лидеры заставляют других разрешать проблемы и принимать решения, а потом стараются не мешать. Как и другие контрол-фрики, Майер, вероятно, только начинает понимать, что её будущая эффективность будет напрямую зависеть от способности оставить контроль и управление позади, чтобы все вокруг неё могли начать принимать решения, которым им придётся следовать.\r\n

\r\n

\r\n\tЛидеры, осознавшие, что они не должны принимать решения, могут вести за собой крайне успешные компании и при этом не участвовать в менеджменте. Ниже — только трое из многих, кто сделал это за последние 60 лет.\r\n

\r\n

Пионер

\r\n

\r\n\tБилл Гор настолько сильно опередил своё время в 1958 году, что его пример тогда проигнорировали. Он создал W. L. Gore, производственную компанию без менеджеров, где никто никому не подчинялся. Лидеры появлялись, потому что люди начинали следовать за ними сами по себе. Даже сегодняшний гендиректор, Терри Келли, была выбрана после опроса, который выявил, что она — наиболее уважаемый лидер в компании. До этого руководство её не замечало.\r\n

\r\n

\r\n\tСегодня W. L. Gore — это компания стоимостью $3 млрд, с 10 тысячами сотрудников. В Gore и других подобных компаниях лидеры существуют, чтобы задавать вопросы, а не принимать решения, чтобы служить, направлять, поддерживать, обучать, а затем уходить с дороги.\r\n

\r\n

\r\n\tС почти 60-летней историей W. L. Gore выступает отличным примером того, как лидерство может построить великую компанию, где стандартная система менеджмента бы не справилась. Вовсе без боссов, Gore каждый год попадала в список ста лучших мест для работы — с самого момента появления таких списков.\r\n

\r\n

Диссидент

\r\n

\r\n\tВ 1981 году, в возрасте 21 года, Рикардо Семлер заменил своего отца на посту руководителя Semco, небольшой производственной компании. Первым действием, которое он предпринял, стало увольнение всех менеджеров. Он перестроил компанию в стиле Билла Гора — никаких менеджеров, никаких боссов, только несколько лидеров, сформировавшихся естественным путём, которые привлекают сторонников без возможности контролировать или увольнять их.

\r\n

\r\n\tРикардо Семлер отпраздновал десятилетнюю годовщину момента, когда он перестал принимать решения, много лет назад. Все решения принимаются самоуправляемыми командами, которым и приходится им следовать. Он — основной владелец компании, который ведёт её, задавая вопросы, создавая видение, направляя, тренируя, поддерживая других, но в основном уступая дорогу.\r\n

\r\n

\r\n\tЛишённая менеджеров, которые решают за других, Semco выросла до более чем $1 млрд годовой выручки и огромного количества активов, с показателем удержания сотрудников, достигающего немыслимых 98%. У каждого в Semco есть голова на плечах, не только у особенных людей. В своей книге «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» Семлер рассказывает, как он построил компанию, в которой сам не принимает решения.

\r\n

Новый лидер

\r\n

\r\n\tСпустя почти 60 лет после Гора и 34 года после Семлера,