Прощальное интервью: формальность или полезный инструмент?

Многие компании проводят с увольняющимися сотрудниками прощальные интервью, или как их принято называть в HR-среде — экзит-интервью. Но где-то это действительно полезный инструмент, а где-то — чисто формальная процедура, которая ничего не дает. Как использовать ее для дела? Мы поговорили с HR-специалистами, как организовать правильное экзит-интервью. И кому и зачем оно нужно.

Есть как минимум пять полезных целей, для которых компании важна информация из прощального интервью.

1. Через причины увольнения понять HR-проблемы. Самая очевидная цель — выяснить истинные причины увольнения по собственному желанию.

Регулярный анализ этих причин позволит сделать ряд важных выводов о проблемах рекрутинга, систем мотивации, организации труда в компании, узнать о скрытых конфликтах внутри коллектива и поработать над решением этих проблем.

Конечно, есть и другие, объективные инструменты для исследования своих HR-процессов и инструментов. Например, с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. С помощью HR-аналитики «Люди в цифрах» можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас. А сервис «HR-бенчмаркинг» позволяет сравнить сразу несколько ваших HR-метрик с рыночными. Но есть проблемы, которые можно узнать только от своих уходящих сотрудников. И лучше сделать это до того, как эти сведения появятся в публичных отзывах.

Например, Юлия Конецкая, основатель и партнер компании Resume Force и сертифицированный аналитик в области поведения человека (CPBA), однажды с помощью прощальных интервью установила, что старожилы в одном из подразделений западной компании, в которой внешне была неплохо развита корпоративная культура, систематически «выдавливали» из компании новичков, не передавая им важную для работы информацию и устраивая настоящую травлю. При этом сами старожилы постоянно жаловались HR-службе на тяжелые условия труда, а текучесть объясняли тем, что никто, кроме них, не в состоянии выдержать такую напряженную работу.

2. Выявить неочевидные нарушения. Несколько управленцев, с которыми мы побеседовали во время подготовки этой статьи, признались, что из прощальных интервью узнавали о фактах хищений, откатах в процессе закупок, тендеров и о других серьезных нарушениях корпоративных политик компании. Впоследствии внутренние расследования подтверждали эти факты. С одной стороны, если человек уходит из-за конфликта с кем-то из коллег, он может из мести оговорить его, так что к таким сведениям нужно относиться с осторожностью. С другой стороны, увольнение может освободить человека от причин, которые раньше вынуждали его молчать об известных ему нарушениях, поэтому проверять такие сигналы все-таки стоит.

3. Предотвратить необдуманное увольнение «на эмоциях». Бывает, человек погорячился и написал заявление из-за гнева или обиды на какую-то вполне решаемую ситуацию. Тогда правильно поставленные вопросы помогут ему трезво обдумать необходимость ухода. Если одновременно он видит неравнодушное отношение, готовность выслушать, то может изменить решение и без уговоров — порой достаточно просто напомнить, что он вправе это сделать.

Сейчас не то время, когда можно «разбрасываться» профессионалами по принципу «хочет уйти — пусть уходит». Во-первых, есть проблема нехватки специалистов, которые обладают достаточным набором навыков и нужной квалификацией. Это подтверждают как опрос Службы исследований HeadHunter, так и международное исследование Hays и Oxford Economics, согласно которому показатель несоответствия потребностей бизнеса и умений работников достиг самого высокого уровня с 2012 года. Проще говоря, найти квалифицированного сотрудника трудно. Скорее всего, удержание уходящего сотрудника обойдется дешевле поиска и адаптации нового.

4. Защитить репутацию компании. Если сотрудник уходит из-за конфликта или с накопленной обидой на руководителя либо компанию в целом, с чувством, что его здесь недооценили, он может после увольнения распространять негативные отзывы о работодателе. Чтобы этого не произошло, порой достаточно дать ему возможность «выпустить пар» на выходе, внимательно выслушать и дать обратную связь в уважительной форме, помочь взглянуть на ситуацию с другой стороны. По крайней мере, зная негативные настроения уходящего сотрудника, можно вместе с PR-службой подготовиться к возможному информационному удару по репутации компании. Кто предупрежден — вооружен.

5. Оставить открытой дверь для возвращения. «С глаз долой — из сердца вон» и «Нельзя дважды войти в одну реку» — это слабые HR-подходы. Лучше брать пример с компаний, которые всерьез работают над своим HR-брендом. Одно из направлений такой работы — сохранять и поддерживать добрые отношения с бывшими сотрудниками.

У человека могут быть разные причины для увольнения — вполне вероятно, что на данный момент он достиг в вашей компании потолка, а где-то в другом месте ему открываются новые возможности. Но, во-первых, хорошие возможности для него однажды могут открыться и у вас, а вам проще будет пригласить человека, уже знакомого с внутренней кухней, в чьей компетенции вы уверены, чем тратить время и средства на подбор новичка. Во-вторых, даже если этого не произойдет, при добрых отношениях можно рассчитывать на то, что бывший сотрудник порекомендует прежнего работодателя кому-то из новых коллег, ищущих работу, а прежнему работодателю — кого-то из своих знакомых хороших специалистов.

Кроме того, момент расставания — хорошая возможность получить искреннее мнение сотрудников о компании. Не факт, что это мнение напрямую связано с причинами увольнения, но то, что оно в любом случае будет вам полезно для работы как над имиджем работодателя, так и над внутренними процессами, — факт.

Получить обратную связь от уходящего сотрудника — полдела. Важно проанализировать информацию, которую он дал, не откладывая в долгий ящик. Ради анализа всё и делается, иначе нет смысла.

Конечно, при большой загруженности HR-службы анализ анкет увольняющихся сотрудников всегда кажется менее приоритетной задачей по сравнению с другими, более срочными вопросами. Но весь смысл в том, что анализировать информацию надо сразу. Во-первых, некоторые сведения могут требовать срочной реакции, иначе дальше будет поздно (в частности, негатив, который грозит публичным скандалом). Во-вторых, только регулярный анализ прощальных интервью позволит выявить проблемы систематического характера, о которых упоминают разные увольняющиеся.

Тут нет единого рецепта, у каждого формата есть свои плюсы и минусы. Устные интервью — дополнительная нагрузка на того, кто будет его проводить. Организовать заполнение письменных анкет или онлайн-опросника, конечно, проще. Да и анализировать, систематизировать данные из них потом удобнее, чем делать аналитику по устным беседам.

Что лучше для получения искренних, а не формальных ответов — письменная (в том числе электронная) анкета или живая беседа, однозначного мнения у HR-специалистов нет. Кому-то проще написать неприятную правду, чем проговорить ее, а кого-то, наоборот, только правильно построенный разговор может подтолкнуть к откровенности. Но ведь и провести такой разговор способен не каждый. Уж лучше ограничиться письменной анкетой, чем посадить напротив увольняющегося сотрудника стажера из HR-отдела, который, запинаясь, прочитает вопросы «интервью» по бумажке. Например, в компании DIRECTUM вместо анкет предпочитают комфортную и неформальную беседу, которую проводит HR-менеджер.

Такой формат, по словам Алины, воспринимается без негатива: покидающие компанию сотрудники подробно и честно рассказывают обо всем, в том числе про условия, которые их привлекли у другого работодателя. Информация из интервью анализируется, выводы позволяют усилить предложение работодателя на рынке, развить HR-бренд. Алина отмечает, что подобная беседа чаще заканчивается на позитивной ноте, так как сотрудник был услышан, получил поддержку и осознал, что его будут рады когда-нибудь снова увидеть в своей команде.

Пожалуй, идеальный вариант — совместить письменную анкету с беседой. При этом лучше протестировать разные варианты, чтобы найти тот формат, который подходит конкретно под ваши условия. Генеральный директор компании ONLY, специализирующейся на автоматизации HR-процессов, Кирилл Владимиров поделился результатами интересного бенчмаркингового исследования более 30 компаний розничной торговли, фармацевтики и производства — у них в течение года измеряли удовлетворенность увольняющихся сотрудников. За год анкеты заполнило более 10 тысяч человек.

В итоге пришли к такому формату: очень короткая анкета плюс разговор, когда это необходимо. Формат анкеты меняли несколько раз, и лучше всего себя показала технология измерения лояльности потребителей NPS (Net Promoter Score), принятая в маркетинге. Респондент просто отмечает по шкале от 0 до 10, насколько он готов рекомендовать компанию как место для работы своим знакомым, близким и друзьям, ищущим работу. Уровень заполняемости анкет после этого вырос на 34%. Ответ в зоне от 0 до 6 — индикатор того, что что-то не в порядке. «В таком случае мы работали как любой клиентский сервис — звонили этому человеку и выясняли в разговоре, что не так», — объясняет Кирилл Владимиров.

Здесь тоже всё не так однозначно: стоит взвесить за и против и попробовать разные варианты, чтобы выбрать тот, который подходит под ваши условия.

В описанном выше примере лучше всего сработал вариант, когда сотруднику выдавали анкету вместе с обходным листом, как только он написал заявление об увольнении.

В реабилитационном центре «Благополучие. Монино» отдают предпочтение устным беседам, без стандартизированных анкет. И делают это в два этапа. Первая беседа происходит, когда сотрудник заявил о своем желании уволиться. Задача — понять, чего именно он хочет: действительно уйти или таким способом повлиять на ситуацию, которая его беспокоит?

Если решение об увольнении принято импульсивно или под воздействием, например семейных обстоятельств, и можно изменить те факторы, которые его спровоцировали, как-то поддержать человека, предложить ему выход из сложной ситуации, то уместны мероприятия по удержанию.

Второй этап прощального интервью в центре проходит в день увольнения, когда сотрудник приходит в кадровую службу подписать все документы. Эта часть беседы нацелена на сбор мнения уходящего сотрудника о центре, его плюсах и минусах, о том, что, возможно, стоило бы усовершенствовать в работе. «В конце разговора мы непременно благодарим человека, вспоминаем его заслуги, сколь бы малыми они ни были, и стараемся дать понять, что он был ценен для нас. Так у него остается положительное впечатление о работодателе», — говорит Светлана.

«Кто же еще, если не HR-менеджеры?» — возможно, удивитесь вы и будете не правы.

Например, основатель проекта и автор книги «Нет офиса — нет проблем» Евгения Тудалецкая всегда лично проводит прощальное интервью, независимо от того, какую должность занимал уходящий сотрудник.

«Для увольняющегося это хорошая возможность напрямую выразить мне свое недовольство или, наоборот, благодарность, а для меня это полезная возможность увидеть работу моей компании изнутри, с разных сторон глазами моих сотрудников».

В проекте работают в основном удаленно, поэтому интервью проводится в виде онлайн-беседы по скайпу. Разумеется, если уходящий сотрудник согласен. Если он не настроен общаться лично, то HR-менеджер отправляет ему стандартный опросник в письменной форме.

Главный принцип: выходное интервью не должен вести непосредственный руководитель увольняющегося, потому что первый может быть необъективен, а причины ухода второго, вполне возможно, напрямую связаны с поведением руководителя. С этим подходом согласны Евгений Михайленко, директор Ассоциации экспертов системного менеджмента, и Юлия Конецкая, основатель и партнер компании Resume Force.

«Выходное интервью не должно иметь стрессового характера, в нем нужно избегать спорных моментов, критики, дебатов. Оно направлено сугубо на получение информации», — объясняет Евгений. А провести беседу в нейтральном ключе может только тот, у кого нет причин для субъективного отношения к сотруднику.

«Если такой разговор с сотрудником будет проводить его руководитель без привлечения HR-менеджера, то компания не узнает о возможных злоупотреблениях в подразделении», — считает Юлия.

Директор по персоналу Новоладожского судостроительного завода Надежда Мюганен рассказала, что считает правильным запрашивать обратную связь не только у самого увольняющегося, но и у его руководителей и наставников. Для них принят свой вариант опросника, после заполнения которого еще проводится уточняющая беседа. «Также, уже неофициально, а в порядке обычной беседы, стараемся узнать отношение к конкретному увольнению и уходящему сотруднику других коллег, с которыми он чаще всего имел дело, — делится опытом Надежда. — И только после получения трехсторонней обратной связи мы делаем выводы и предлагаем рекомендации».

Если вы проводите письменное анкетирование, важно не перегружать опросник. Спросить хочется о многом, это понятно, но вам придется выделить только самое важное, иначе вы рискуете остаться без обратной связи — длинные анкеты отпугивают.

Для удобства отвечающих и чтобы вам же потом проще было анализировать результаты, предложите возможные варианты ответов, чтобы анкетируемый мог просто отметить нужные. В то же время стоит оставлять поля для дополнений и свободных ответов на случай, если у анкетируемого будет желание о чем-то вам сообщить дополнительно.

Можно использовать одну стандартную анкету «на все случаи жизни», но лучше подготовить две или даже три. Одну — для сотрудников, которые увольняются, отработав в компании меньше полугода, вторую — для тех, кто отработал «стандартный» срок до пяти лет, третью — для покидающих компанию старожилов.

В первой анкете имеет смысл подробнее поинтересоваться несоответствием ожиданий и реальности, а также расспросить о том, как проходили собеседования. Вы сможете выявить ошибки подбора и найма, а также узнать о серьезных расхождениях между тем, как позиционируется HR-бренд компании, и мнением, которое складывается о компании во время работы в ней.

Второй вариант — универсальный, причины ухода тут могут быть абсолютно любыми.

А с помощью третьей анкеты стоит глубже поискать возможные обиды, конфликты, а также признаки выгорания уходящего сотрудника. Внезапный уход человека, который много лет посвятил компании, отлично в ней прижился, прекрасно знаком с ее процессами, — тревожный симптом. В лице самых преданных когда-то сотрудников, которым пришлось уйти из-за большой обиды, чувства недооцененности, компания может обрести настоящих врагов, располагающих подробной информацией о ней. С другой стороны, если истинная причина в большой усталости и выгорании, то в ваших силах сохранить ценного для компании сотрудника, найдя подходящий вариант, например перевод на новые функции, длительный отпуск в порядке исключения.

В любом случае решение сотрудника уволиться — это повод искать ему замену. Или замену тому, кем вы собираетесь его заменить из внутреннего кадрового резерва. Лучше начинать сразу, даже если есть надежда, что человек передумает и останется. Чем более дефицитная у него специальность, тем труднее найти подходящего кандидата за стандартные две недели до увольнения.

Информацию, которую вы узнали из анкеты или беседы с уходящим сотрудником, стоит использовать, чтобы устранить те недостатки, которые он назвал причиной увольнения, и составить достаточно привлекательную по рыночным меркам вакансию.

Делать ли контроффер, если сотрудник соблазнился на более привлекательные условия у конкурентов?