От “советской” бухгалтерии к клиентоцентричной сервисной компании

В 2011 году я была приглашена в крупную металлургическую компанию на проект “Создания объединенного центра учета”. Сейчас уже никого не удивишь аббревиатурой ОЦО (Объединенный центр обслуживания). Крупные компании выносят сервисные функции в объединенные центры c целью повышения прозрачности процессов и эффективности.

Задача состояла в создании учетного сервисного центра для 18 компаний на удаленной площадке. Это должна была быть не просто удаленная бухгалтерия, это должно было быть сервисное предприятие с высоким уровнем клиентского сервиса и оцифрованными метриками по выдаваемым продуктам.

Хочу рассказать о выстраданных этапах построения клиентоцентричной среды, которые я сформулировала как 7 шагов к клиентоцентричной компании.

У моего работодателя: 18 компаний в России со своими внутренними бухгалтериями, с разными сферами деятельности, старое помещение за городом для ОЦО и “голубая” мечта одного из топ-менеджеров компании.

У меня: голый энтузиазм и опыт, из которого я должна была выжать все, что возможно.

Я засучила рукава и погрузилась с головой в “стройку”.

Оказалось, что стройка в прямом смысле слова - ремонт помещения, закупка оборудования, инфраструктура, электронные архивы - самое простое. Найм сотрудников и даже миграция функционала - это “цветочки”.

Все самое сложное было в работе с людьми. Мне предстояло трансформировать ценности, изменить поведенческие компетенции. Я верила, что только во всеобщей синергии мы сможем добиться высоких результатов.

“Слона нужно было есть по частям”, и я выделила для себя три направления к проработке:

Качество и стоимость нашего продукта. Мы должны были обеспечить наивысшее качество учета, максимально возможную скорость предоставления отчетности для принятия оперативных решений бизнесом, отсутствие рисков со стороны налоговой, а также максимально низкую стоимость обработки одного пакета документов наших заказчиков;
Взаимодействие с заказчиками, уровень клиентского сервиса. В данном направлении предстояло снять напряженность у заказчиков, повысить доверие к нам как к экспертной функции, создать у заказчиков образ ОЦО как помощника и партнера;
Формирование сильной эффективной команды. Необходимо было из “кучки” людей, которые пришли в ОЦО со своим опытом, воспитанием, ценностями, создать команду. На входе я видела основную модель поведения - конкуренция. Также нужно было развивать руководителей - создавать сильных лидеров и “скамейку запасных”.

Через полтора года усилий все увидели первые результаты вложений в людей, в команду, в клиентский сервис. Наша среда затягивала, люди хотели у нас работать, хотя у нас были не самые большие заработные платы. Мы добились ошеломляющих результатов: 9,5 тысяч документов на сотрудника в месяц при 1,2 тысячи у следующих за нами.

Мы пропагандировали ценности клиентоцентричной культуры:

Среда доверия и уважения, базирующаяся на ценностях и принципах;
Обучение и развитие каждого;
Идеи и инновации с каждого рабочего места;
Скорость обслуживания;
Автоматизация там, где это дает эффективность и наименьшую стоимость для бизнеса. Автоматизация ради автоматизации - нет;
Партнерские отношения с нашими клиентами, ориентированные на клиентский опыт;
Управление изменениями: мониторинг, корректировка, новый круг.

Так появилась моя концепция трансформации культуры. 7 простых шагов, чтобы создать сильную клиентоцентричную среду, которая позводит компании жить долгой стабильной жизнью:

Диагностика, ценности, стратегия

На данном этапе происходит диагностика проблематики в текущих бизнес-процессах: отклонение сегодняшнего состояния от целевого. На стратегических сессиях руководители вырабатывают ценности и принципы клиентоцентричной культуры. Задача руководителей обеспечивать энергией процесс трансформации, они должны принимать, разделять и транслировать ценности постоянно.

Результат этапа: формализованны ценности и принципы клиентоцентричной среды, сформирована дорожная карта трансформации

Управление изменениями, сервисный стандарт

Управляйте трансформацией на всех этапах, без остановки. Для этого создайте центр управления изменениями.

Результат этапа: сформирован центр управления изменениями, издан и презентован стандарт сервисного взаимодействия, формализованы профили компетенций сотрудника и руководителя

От “начальника” к лидеру, от “подчиненных” к команде

Развитие клиентоцентричной среды – это создание клиентоцентричной управлеченской команды во всех функциях. Учите менеджеров работать с командой и поддерживать ее участников, чтобы клиенты получали самый лучший сервис и клиентский опыт.

Результат этапа: сформированы навыки применения управленческих инструментов менеджментом компании, развития и поддержки команд, эффективного командного взаимодействия, презентации и продажи «идеи» своим командам

KPI и SLA клиентоцентричного взаимодействия

Мотивируйте на управление стоимостью внутреннего продукта и поиск самых эффективных решений для бизнеса и клиента. Будьте гибкими.Повышайте скорость бизнес-процессов. Ставьте цели по производительности, но при этом работайте с каждым сотрудником индивидуально, чтобы поддерживать его рост, развитие и стимулировать достижения.

Результат этапа: формализованные KPI и SLA , поддерживающие ценности клиентоцентричной среды и позволяющие достигать целей

Управленческий коучинг и наставничество

Научите руководителей поддерживающему стилю управления. Руководители - коучи - наставники помогают сотрудникам показывать самые лучшие результаты. Развивайте навыки работы с проблемными и непроизводительными сотрудниками

Результат этапа: сформированы навыки бизнес-коучинга у руководителей и кросфункционального взаимодействия у сотрудников

Управление инициативами и предложениями

Сокращайте издержки: на всех этапах, во всех бизнес-процессах. У ваших сотрудников есть ценные предложения, услышьте их. Благодарите своих сотрудников за идеи и предложения. Создайте культуру постоянного обучения и развития, и рост от инноваций не заставит себя ждать.

Результат этапа: разработана и запущена система управления инициативами и предложениями

Мониторинг и развитие

На данном этапе вы уже получили результаты преобразований. Но не останавливайтесь. Проанализируйте, насколько вы отклонились от заданной цели и почему. Сформулируйте планы на следующий цикл развития.

Результат этапа: дорожная карта на следующий этап развития/поддержки клиентоцентричной трансформации